Mujeres líderes de la tecnología

Rosie: Hola, soy Rosie Ifould, y estoy encantada de darles la bienvenida al último episodio de Tech’s Leading Women, una serie de podcasts en vídeo que explora las lecciones de género, cultura y construcción de una fuerza de trabajo inclusiva. Soy la Directora Global de Ofertas y Compromiso con el Cliente de Tenth Revolution Group, el líder global en soluciones de talento en la nube. También soy la autora del informe técnico “Tech’s Leading Women”, que inspiró esta serie de vodcasts. En ese informe original, entrevistamos a más de 30 mujeres inspiradoras de todo el sector tecnológico sobre los retos a los que se habían enfrentado y las soluciones que habían encontrado para ayudar a restablecer el equilibrio en la tecnología.

En el episodio de hoy, nos centraremos en uno de los temas clave que surgieron de estas conversaciones, el papel del director general, y cómo esa persona puede influir en la agenda de diversidad e inclusión de una organización. Las mujeres con las que hablamos coincidieron casi unánimemente en que el papel del director general, sea cual sea la agenda, es crucial. Sin un gran liderazgo, simplemente no se tiene el deseo de impulsar el cambio en torno a la desigualdad en el lugar de trabajo.

Entonces, ¿cuáles son los beneficios de tener un CEO que lidere desde el frente? ¿Es realmente tan importante que el director general viva y respire los valores de su empresa? ¿Qué apoyo necesitan de su consejo de administración y de la empresa en general para dar vida a esa visión? Y si tienes la suerte de trabajar en una organización en la que el director general es un auténtico defensor de la inclusión, ¿qué ocurre cuando se va? Así que voy a explorar todas estas preguntas, y espero que muchas más, con tres mujeres increíbles del mundo de la tecnología. Así que conozcámoslas.

Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos, Belle Fleur Technologies. Tia tiene más de 10 años de experiencia liderando proyectos de productos centrados en el cliente. Voy a empezar de nuevo. Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos Belle Fleur Technologies. Tia tiene más de 10 años de experiencia liderando proyectos centrados en el cliente y es una gran apasionada de equipar… Gordon Bennett. Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos Belle Fleur Technologies. Tia tiene más de 10 años de experiencia liderando proyectos centrados en el cliente y es una apasionada de equipar a la próxima generación con habilidades tecnológicas.

A continuación, tenemos a Katarina MV Galic, una pionera en el espacio de las mujeres en la tecnología que se especializa en la transformación de las asociaciones y el impulso del cambio. Es la antigua directora de la Comisión de Mujeres en la Tecnología y es voluntaria de la Cámara de Tecnología de la UE.

Para completar el grupo de hoy, tenemos a Vicky Critchley, directora general de la empresa de soluciones de software en la nube Bam Boom Cloud y reciente ganadora del Premio a la Revolución Digital en la prestigiosa categoría de Líder del Año. Vicky es una defensora de que las personas sean auténticas en el trabajo, haciendo hincapié en una cultura que valora la empatía, la confianza, la claridad y la amabilidad.

Gracias, Tia, Katarina y Vicky por acompañarme hoy. Tengo muchas ganas de escuchar sus perspectivas únicas sobre este tema. Así que, ¿empezamos?

Vicky, me gustaría pasar a ti primero, si me lo permites. Fuiste el CIO de la organización que se convirtió en Bam Boom Cloud antes de pasar al papel de CEO. Así que me gustaría empezar, tal vez, preguntando cuál es la diferencia clave realmente en ser un CEO? ¿Cómo ha cambiado ese título de trabajo tu perspectiva sobre la forma de liderar?

Vicky: Esa es una muy buena pregunta. Lo veo como un cambio de rumbo porque la propiedad del negocio cambió al mismo tiempo que yo me convertí en CEO, así que un poco de historia en maceta. Antes formábamos parte de una organización más grande. Formábamos parte de una empresa de contabilidad, por lo que éramos su brazo informático, y decidimos hacer un MBO. Y en ese momento, me convertí en el director general de Bam Boom Cloud y también me convertí en propietario de mi propio negocio por primera vez. Así que la forma en que me sentía con respecto al negocio y la forma en que me sentía con respecto a todos los que trabajaban para mí cambió por completo al tener, a pesar de que tenía un papel de nivel C antes, de repente tenía algo propio que me importaba y pensé que podía reimaginar lo que significaba un CEO. Así que nunca había tenido una mujer CEO. Antes de dirigir mi propia empresa, no había trabajado en organizaciones diversas. Así que tuve que reflexionar largamente sobre lo que realmente era, lo que significaba. Y pensé que, además de hacer las cosas normales de tener una marca increíble, vender a muchos clientes, obtener beneficios, todas esas cosas que son realmente importantes para dirigir un negocio. Pero pensé que podría haber un elemento diferente a lo que podría aportar a la mesa mediante la creación de un entorno más inclusivo, la creación de un entorno en el que está bien para cometer errores, donde está bien para empujar la barra, donde la gente se sienta cómodo trabajando en nuestro entorno, se sienten que es, decimos que es una familia, es una comunidad. Así que sí, era sólo una oportunidad para cambiar las cosas. Y espero que la gente del negocio sienta ese apoyo porque así es como quiero que se sientan.

Rosie: Es realmente interesante pensar que era parte de una organización de la que habías formado parte durante mucho tiempo, pero viste la oportunidad de hacerla y darle forma.

Vicky: Sí, necesitaba algo propio, así que es una especie de qué puedo hacer para hacer esto mío. Es cuando quieres poner tu sello en las cosas. Quería que fuera algo diferente a lo que había experimentado en el pasado y crear un ambiente que se sintiera diferente para que la gente trabajara para mí. Así que era muy importante crear ese entorno.

Rosie: Tia, sé que has tenido un viaje similar en el sentido de que venías de un entorno tecnológico y fundaste una organización de la que eres líder. ¿Ves similitudes en la forma en que ese viaje fue para ti y para Vicki? ¿Construir algo en lo que puedas poner tus valores en el centro? Y Vicki, quiero decir, la palabra que usaste fue empatía. Y creo que eso está en el centro de lo que escuché todo lo que acabas de decir, ser un líder empático. Eso es diferente. He trabajado para, a diferencia de ti, mujeres directoras generales. Y tendría que decir que vi oportunidades, como tú, cuando decidimos hacer nuestra propia empresa, que había maneras de hacerlo de manera diferente y realmente ser intencional acerca de cuáles eran esas diferencias, sobre la base de mi experiencia como empleado. Nos gustaría decir que la mujer CEO, hubo una para la que trabajé que sería extremadamente empática y justo a la par. Y creo que ella era más de lo mismo. Y hay que entender que tal vez estaba bajo ciertas presiones de la junta directiva para ser más de lo mismo. Hay otros desafíos que tal vez ella no fue capaz de superar que yo era muy, muy intencional sobre, cuando empezamos nuestra empresa, que nos aseguramos de que definimos nuestra empresa de una manera que nos distinga. Que en realidad miraría a todo el mundo en la organización y se aseguraría de que todo el mundo fuera atendido, como has mencionado. Espero que todos en la organización sientan su apoyo desde la cima. Y creo que a veces estaba presionada para no ser esa líder empática, aunque en el fondo quisiera serlo. Nos aseguramos de que nuestros empleados son clientes internos. Y asegurarnos de que estamos liderando desde sus escritorios, básicamente, y sus puntos de dolor y su experiencia y asegurarnos de que es una parte de nuestra experiencia, como has mencionado, como una familia.

Rosie: Eso es realmente interesante. Creo que esa idea, también, de la intencionalidad y de ponerla en el centro, es un concepto realmente interesante sobre el que reflexionar. Katarina, me pregunto si podría preguntarte sobre eso. Sé que has trabajado con muchas organizaciones en tu papel en la Cámara Tecnológica de la UE. Y parte de lo que haces es ayudar a otras organizaciones a dar forma a su misión y a pensar en la forma en que construyen su estrategia intencionadamente. Así que supongo que mi pregunta sería, ¿hay cualidades que crees que identificas muy pronto en los líderes con los que trabajas, donde crees que esas son las cualidades, creo, que hacen a un buen CEO que es capaz de liderar en temas de DEI?

Katarina: Gracias, Rosie, por esa pregunta. Creo que es una pregunta muy importante de la que todos deberíamos hablar. He estado trabajando con mucha gente, muchas mujeres de todo el mundo, similares a Vicky y Tia, que comenzaron sus negocios. Y estoy hablando realmente de todos los rincones del mundo, más de 5.000 empresas, específicamente en el último par de años. Y cuando hablamos de mujeres en la tecnología, de mujeres directoras generales, de mujeres líderes, creo que hay una gran diferencia si comparamos las empresas de nueva creación y las PYME con las grandes corporaciones. Cuando miramos a las PYMES y a las start-ups, todo surge de la creencia de que hay algo que se quiere crear. Y la base de todo negocio es realmente la colaboración, la creencia, los objetivos y las ideas que quieres lograr. Y cuando empiezas a traer gente, estás creando tu cultura basada en tus creencias y trayendo gente que se lleva bien con esa cultura. Así que es realmente hermoso ver cómo, desde ese entorno específico, vemos un líder que sale porque el líder se convierte por las decisiones diarias que tomamos. Y Tia, tienes razón, hay impacto de la junta directiva en un punto. Hay impacto incluso de las partes interesadas. Pero si nos mantenemos fieles a nosotros mismos y permanecemos, alineamos nuestras decisiones con nuestras creencias y valores personales, ese tipo de líder viene con nosotros desde el desarrollo. Cuando miramos a las corporaciones en las grandes empresas que están, que se han establecido durante algún tiempo, si ves a una mujer que está pasando por eso, escalando las diferentes posiciones para crear por sí misma, es un camino completamente diferente que tiene que pasar. Y vemos que las mujeres cambian su enfoque a medida que crecen. Y a medida que cambian se produce un impacto de factores externos e internos también. Así que es, de nuevo, una forma diferente de desarrollarnos, pero creo que la cultura, la verdadera creencia en nosotras mismas y los valores es algo que es muy, muy importante.

Rosie: Eso es interesante. Creo que lo interesante para mí en lo que acabáis de decir los tres es pensar en qué momento te incorporas a la organización como líder también. Tia, mencionaste haber trabajado para otra mujer líder que tenía muchas presiones externas, quizás, y no podía ser la líder que quería ser. Y supongo que eso, quizás, es un cambio interesante si miras el tamaño de la organización en la que estás involucrada y cuáles son esas presiones externas y quiénes son las personas que te permiten casi ser el tipo de líder que quieres. Es una reflexión muy interesante, si se quiere. Tia, me pregunto si tu estilo de liderazgo ha cambiado en los 10 años que llevas al frente de este tipo de trabajo. Y a medida que Belle Fleur ha crecido, ¿has sido consciente de tener que adaptarte, como dice Katarina, y hacer cambios en tu estilo de liderazgo?

Tia: Yo diría que absolutamente, Rosie. Creo que a medida que crece, tenemos una oportunidad única porque somos una empresa de consultoría. Y así llegamos a trabajar, como con Katarina dijo, con las nuevas empresas que están en diferentes fases de su ciclo de vida y el crecimiento y sus diferentes ciclos de crecimiento. Trabajamos con PYMES de distintos tamaños, pero también con empresas. Y podemos ver los retos que cada una de esas industrias tiene legítimamente. Y se llega a dibujar una matriz de lo que son esos desafíos, pero también una matriz de lo que son esas oportunidades. Y se llega a ver y alinear cómo ciertas organizaciones tienen más éxito que otras, incluso con esos mismos desafíos, con las mismas oportunidades sobre la mesa. Se trata de las decisiones de la dirección para apoyar ciertos procesos que su gente puede realmente ejecutar y tener éxito frente a más de lo mismo. Y, sin duda, es como si pudieras sentarte, casi como un padre, y pensar que si tocan ese fuego, se van a quemar. Quiero decir, que está caliente, se puede ver. Casi está sucediendo en cámara lenta delante de ti. Y así tenemos la oportunidad única de poder aprender realmente de los demás. Es mucho más fácil aprender cuando estás observando desde fuera, de modo que puedes girar esa lente hacia ti mismo, si eres realmente intencional, y decir, ¿estamos haciendo más de lo mismo o realmente estamos haciendo algo diferente? Y en esas diferencias, ¿cómo se reciben? ¿Y podemos medir el éxito a partir de esas diferencias que estamos tratando de incorporar con nuestra gente, dentro de nuestra organización para tener realmente éxito y asegurarnos de que todos están invitados a la mesa, todos tienen ese acceso? ¿Y realmente tenemos una diversidad de pensamiento o es más de lo mismo? Así que eso es lo que yo diría.

Rosie: Es realmente interesante poder observar a otros cometiendo quizás errores similares, quizás haciendo nuevos descubrimientos que luego quieres implementar. Me pregunto, ¿puedes pensar en algún ejemplo en el que se te haya encendido la bombilla y hayas visto a alguien haciendo algo que hayas pensado: “Nunca haré eso como líder, o espero que nunca lo haga”, o en realidad es algo que quiero incorporar a mi propio estilo? Creo que he observado ambas cosas, como has mencionado, algunas de esas pepitas que son geniales, y como absolutamente estamos haciendo eso. Estuvimos trabajando con una empresa y me encantó la forma en que tenían un liderazgo femenino que estaba muy a la vanguardia de asegurarse de que todo el mundo estaba en la mesa a toda costa y era escuchado. Y cuando ella vio que ciertas personas no estaban escuchando a otras y definitivamente vio que había un claro tipo de sesgo masculino-femenino que estaba sucediendo allí. Y ella literalmente dijo, de acuerdo, eso es todo. Vamos a tomarnos un día y nos vamos a la cancha de baloncesto. Y fue divertidísimo. No se cambiaron de ropa, literalmente fueron con su ropa de oficina. Y lo que hizo es que los sacó de un entorno que creo que realmente preparó el terreno para que ese sesgo se mantuviera. Era un lugar de comodidad para ciertas personas para mantener a ciertas personas en un lugar determinado, para no ser de mente abierta. Así que ella los sacó del entorno físicamente para tratar de impulsar el cambio de entorno que había aquí mentalmente. Y pensé que eso era interesante y que realmente les ayudaba a romper el hielo. Y sé que la gente puede pensar, oh, es cursi hacer este tipo de, algunas de estas cosas. Literalmente rompió el hielo. Permitió a los hombres ver a las mujeres en la sala de manera muy diferente y viceversa, las mujeres también vieron a los hombres por lo que era un sesgo que tal vez ni siquiera sabían que realmente tenían, lo cual fue interesante. Y las mujeres también descubrieron los prejuicios que tenían. Así que no podemos ser víctimas, tenemos que ser victoriosos. ¿Y cómo nos aseguramos de que todos salgan victoriosos en la sala? Romper con los prejuicios significa que primero tienes que descubrir que hay uno para empezar y tienes que ser honesto de que todos los tenemos, incluso si no sabemos cuáles son. Y la única manera de superar los prejuicios es que, cuando se descubren, se hace algo al respecto o no se hace nada, se mantiene el prejuicio porque es el lugar donde uno se siente cómodo y no se hace nada. Y pensé que eso era muy interesante.

Rosie: Eso es, eso es realmente interesante, sí. Y ser capaz de pensar objetivamente en tu propia zona de confort, creo que es un verdadero reto para todos nosotros, sea cual sea el nivel en el que nos encontremos. Vicky, me pregunto si, quiero decir, cuando Bam Boom se convirtió en Bam Boom, ¿fue justo antes de que empezara la pandemia o fue como en los primeros días, no?

Vicky: Sí, estábamos locos e hicimos el MBO durante la pandemia durante el cierre. Así que sí, alguien diría que fue un mal momento, pero todo salió bien. Así que, sí.

Rosie: Sólo me preguntaba porque, obviamente, todos nos encontramos de repente con esta forma tan, tan diferente de trabajar. Nuestra primera prioridad, creo que probablemente para todos nosotros, no es injusto que lo diga, era el bienestar del personal. Pero también puso a todos los que trabajamos en un contexto muy diferente. Tenías que ver las cocinas de la gente o sus habitaciones o sus perros corrían por la habitación. Me pregunto si tuvo la oportunidad de pensar en que, de repente, tengo este equipo que me está buscando, pero que está en una situación muy, muy diferente. ¿Involucró eso la forma en que recogiste los hilos de tu estrategia de D&I y le diste forma a eso?

Vicky: Sí, creo que independientemente de lo que estaba tratando de hacer con D&I y ser más intencional en eso, creo que de repente estamos, estamos trabajando completamente desde casa y viendo en la vida de las personas. Así que las mascotas, los niños, todo el mundo. El tipo de fachada que personalmente he tenido que como, la cara diferente que usted tiene que poner en la escalera para ser lo que otras personas piensan que usted debe ser, incluso la forma en que usted habla cuando estás en casa frente a cuando estás en el trabajo, y que tipo de todo se estrelló en una cosa cuando todos trabajamos desde casa es que usted tiene sus hijos aprendiendo de casa en la mesa de la cocina, mientras que usted estaba haciendo las llamadas de los equipos y toda la cosa se difuminó juntos. Así que creo que algunos de los incluso el vestido, la forma de vestir, y fue una especie de todo el asunto acaba de cambiar de repente, independientemente de lo que estábamos tratando de hacer con cualquier promoción de la diversidad en el negocio. Fue, sí, fue una mezcla completa de vamos a ser reales. Vamos a ser gente real. Y que parte de ese ser real es el cuidado de sus compañeros de trabajo, el cuidado de sus clientes, haciendo lo correcto, preguntando a la gente si están bien. Al igual que la gente estaba pasando por algunos momentos difíciles, especialmente si estaban por su cuenta o eran, tenemos algunos nuevos jóvenes que trabajan para nosotros por lo que efectivamente pasó 24-7 en sus dormitorios, trabajando desde su dormitorio, a continuación, permanecer en su dormitorio. Y no podías evitar sentir que tenías que cuidar de estas personas y crear algo que nunca habíamos creado antes, y además tenías que hacerlo todo online. Así que había que crear una mayor atención, una oportunidad para que la gente se acercara y te dijera que no estaba bien, que tenía problemas con los niños en casa cuando hay madres que trabajan. Y ese tipo de cosas, ese mecanismo de apoyo era de repente lo más importante porque todo el mundo estaba preocupado por los demás. Pero toda la fachada de subirse al árbol y pretender ser algo en el trabajo se desvaneció. Para mí, personalmente, se desvaneció y pensé: “Bien, esto es mi negocio ahora, puedo ser yo y todos los demás pueden ser ellos. Y podemos ver a los demás por lo que somos. Así que no, nadie necesita poner su cara de juego porque todo el mundo tiene talento por derecho propio. Así que creo que realmente, realmente ayudó a dejar de lado esa tontería corporativa. Y no sé si es porque nosotros mismos somos una PYME. Pero realmente no queremos volver a ese sinsentido corporativo. Y nuestros clientes tampoco quieren eso. Hablamos con nuestros clientes y están en la mesa de la cocina conversando sobre lo que van a comer que nunca tendrías con un cliente antes de todo eso. Nunca harías eso ni en un millón de años. O hablas de que tienes, tenemos un pequeño Jack Russell. Hablamos de mascotas y todo tipo de cosas. Pero eso es gente real, me refiero a conversaciones reales. Así que, ¿por qué volver a las conversaciones corporativas sin sentido sobre la conversación del enfriador de agua? Sólo hay que ser real y entonces todo el mundo se siente más cómodo haciendo lo que está haciendo y sobresaliendo en lo que puede hacer porque sienten que pueden decirte lo que está mal, lo que están disfrutando, ese tipo de cosas. Así que sí, creo que realmente, realmente ayudó.

Rosie: Sí. Es realmente interesante. Cuando empezamos las entrevistas que se convirtieron en el libro blanco que luego inspiró este vodcast, fue al principio de la pandemia. Hablamos con muchas mujeres en puestos muy altos que hablaban de la idea de la autenticidad como líder y de cómo encontrar y construir tu propio estilo de liderazgo auténtico. Y cómo a algunas personas les llevó mucho tiempo pensar en qué era eso para ellas en lugar de emular quizás a los hombres de la sala. Pero creo que a medida que la pandemia ha crecido y nos ha cambiado a todos, nos hemos acostumbrado a la idea de que la autenticidad es algo que debemos adoptar. Así que es un cambio realmente interesante desde donde este proyecto comenzó a principios de 2020 hasta donde estamos ahora. Y es una especie de la mitad del paquete que hace un líder ideal cuando se trata de inculcar DEI, creo. Creo, esta es mi teoría. Creo que la otra mitad tiene que ver con el cambio estratégico o el cambio estructural que uno es capaz de poner en marcha. Así que si te vas por cualquier motivo, ¿qué aspecto tiene la organización que has dejado atrás? Y Katarina, me pregunto si puedo preguntarte un poco sobre eso. ¿Cuáles son las cosas estructurales que realmente deben estar en su lugar en una organización para que ese valor DEI no sea sólo sostenido por una persona en la parte superior? ¿Por dónde se empieza? ¿Por dónde empezarías con una organización con la que estuvieras trabajando?

Katarina: Sí, esa es una gran pregunta, Rosie. ¿Por dónde empezamos? Obviamente, tenemos que empezar por el principio. Tenemos que basar nuestra organización en la creencia de la diversidad, la equidad y la inclusión. La inclusión es muy importante y tiene un aspecto diferente para todos nosotros, porque todos venimos de familias diferentes, de culturas diferentes, de países diferentes, de experiencias diferentes. Y eso realmente nos forma en diferentes personalidades. Cuando creamos un equipo que cree que es cómodamente una cultura y que cree en el valor que otras personas aportan a la mesa, cuando respetamos el valor que esas personas están aportando, así es como escalamos la calidad del equipo y así es como empezamos a crear la cultura. A medida que crece el equipo, las personas que se unen a nosotros se adaptan a la cultura y se quedan en nuestra organización o deciden marcharse porque no han encontrado el ajuste adecuado. Estratégicamente, buscamos esto en cada grupo, si se trata de una organización más grande, todos los grupos tienen que estar incluidos y comprometidos e involucrados en cualquier operación en la que la empresa esté trabajando. Y así, cuando hay que tomar una nueva decisión, lo mejor es pedir la opinión de la gente, recoger sus comentarios. Y esto va en dos sentidos, realmente para mostrarles que te importa su opinión porque los contratamos porque son valiosos, tienen conocimientos, están capacitados, pueden aportar algunos beneficios. Así que eso significa que realmente quiero preguntarles qué piensan sobre este nuevo proyecto en el que estamos trabajando o algo que tenemos que implementar. Y luego, cuando recojamos los comentarios, los altos directivos tendrán que evaluar y, obviamente, pasarán por las evaluaciones de la planificación estratégica. Se han tomado muchas decisiones hasta que decidimos si hay un nuevo proyecto en el que vamos a trabajar. Pero lo que se mantiene aquí es la confianza con los empleados y luego su creencia de que pueden volver a ti y compartir su opinión, compartir sus pensamientos, nuevas ideas. Cualquier cosa que crean que la empresa puede crecer de una manera específica o tal vez escalar o si ven una oportunidad, desde su perspectiva, que el equipo superior no es capaz de ver, eso es un gran valor. Y así, si ampliamos la organización e involucramos a diferentes equipos, esta es la cultura de la inclusión en un sentido. Y cuando mencionaste, qué pasa si un CEO se va, una empresa correcta, cuando están pensando en el crecimiento a largo plazo, una parte de la estrategia es realmente pensar en lo que va a pasar si nuestra gestión cambia? ¿Qué va a pasar si nuestro consejo, si tienes un gran consejo de personas increíbles que te apoyan, incluso si pierdes a dos miembros, eso va a cambiar un poco la empresa, incluso si es una organización fuerte. Y por eso es muy importante tener parte de la perspectiva cultural de que tenemos un plan de lo que va a pasar en los próximos tres a cinco años. Sé que después de estos dos últimos años, nos resulta muy difícil planificar nada. Pero es necesario tener quizás conversaciones sobre los cambios que se avecinan. Algunas de las empresas, las grandes empresas internacionales que pasaron por la crisis realmente mal, pero luego salieron con éxito y uno es sólo porque tenían un plan de gestión de riesgos. ¿Qué va a pasar si hay algo realmente malo que afecta a nuestra empresa? ¿Cómo lo gestionamos? ¿Qué es lo mejor que podemos tener? Y creo que al participar en pequeñas empresas y en start-ups y en grandes empresas, como las que tienen oficinas en todo el mundo, no hay una gran diferencia en la mentalidad, si es la correcta. ¿Cómo planificamos si hay algún factor de riesgo que pueda afectar a nuestras operaciones?

Rosie: Eso es realmente interesante. Y creo que, sí, se trata de tener esa mentalidad pero también de tener esas conversaciones a todos los niveles y de invitar continuamente a esa retroalimentación. Es una forma muy interesante de pensar en ello. Me pregunto si, lo siento, continúa.

Katarina: Sí, iba a darte un gran ejemplo. Yo formaba parte de una organización. Diría que no era, era como una organización entre pequeña y mediana en la que el equipo senior, preparábamos el presupuesto para todo el año. Y una vez hecho, no finalizado, pero más cerca de las cifras que podemos mostrar a la organización, teníamos una reunión con todos los miembros de la empresa y les mostrábamos el presupuesto, pasábamos por su departamento y les pedíamos su opinión. Así, independientemente de lo que hagan en la empresa, podrían ver el presupuesto, no en los detalles, el presupuesto general, y luego proporcionar la retroalimentación a su líder y decirles lo que piensan, si hay algo que debe cambiar o no, sobre la base de su trabajo y su perspectiva. Empezando por el asistente, la recepción principal, hasta los directores superiores. Y creo que es un gran ejemplo.

Rosie: Es un muy buen ejemplo, sí, sí. Es decir, es interesante. Me pregunto cuál fue la respuesta cuando se puso en marcha a la gente que pensó, oh, ya sabes, eso es mucho más trabajo para algo que probablemente ya es bastante trabajo. Y sí, interesante que fueron capaces de hacer ese cambio y hacer que suceda. ¿Y la gente fue muy, fue la retroalimentación de ese ejercicio muy bueno? ¿Cómo influyó eso en la forma en que la empresa operaba en ese tipo de procesos de decisión?

Katarina: Eso realmente impactó en la cultura organizacional de una manera que tuvimos un par de personas que preguntaron, ¿tengo alguna responsabilidad con el presupuesto? ¿Por qué tengo que dar la opinión a los que dijeron, oh, vale. Así que ahora tengo voz y voto en esto. La gente está estudiando el trabajo que hago y quiere escuchar mis comentarios. Así que tenemos gente que está contenta cuando esto sucede. Tenemos gente que sólo quiere saber si soy responsable de algo. No, sólo tienes que compartir tus ideas. Y luego, cuando llegó el año siguiente, preguntaron si íbamos a volver a mirar el presupuesto. Así que hay una expectativa, ¿no? Pero saben que somos parte de. No es que otra persona no esté pendiente del dinero que va a gastar mi departamento. Si estoy trabajando aquí, tengo algo que decir porque hago el trabajo, sé cómo se siente. Y eso fue un gran, gran apoyo para todo el mundo para entender realmente cómo la empresa aprecia lo que hacen, entender cuáles son sus desafíos en el trabajo, y tratar de trabajar con ellos de cerca para averiguar, háganos saber lo que necesita para hacer su trabajo aún mejor y para ser feliz en el trabajo que pueden hacer.

Rosie: Sí, gracias. Este es un ejemplo fantástico de una pregunta que casi quería haceros a todos vosotros, sobre cómo inspiráis a la gente y la lleváis con vosotros o cómo convencéis a la gente que puede formar parte de vuestra organización y que no ve inmediatamente el valor y el impacto de ser una cultura diversa, de tener un lugar de trabajo inclusivo, donde todo el mundo se siente valorado. Sé que ahora estamos más acostumbrados a hablar de ello, pero todavía hay gente que piensa que esto no es relevante para los beneficios. Esto no es relevante para nuestro éxito. Es sólo, es un complemento. Espero que mucha menos gente comparta ese punto de vista hoy en día, pero estoy seguro de que todos ustedes se han encontrado con esas personas. Así que me pregunto cómo inspiras a esas personas que tal vez necesitan un poco más de convencimiento para venir en el viaje contigo. Tia, te voy a poner en un aprieto y te voy a hacer la primera pregunta.

Tia: Te agradezco que me pongas en un aprieto, Rosie. Diría que ha habido varias formas de verlo, porque como has mencionado, no todo el mundo lo va a ver desde tu punto de vista. No todo el mundo va a verlo desde el punto de vista de la persona que está al otro lado de la mesa. ¿Cómo conseguimos que todo el mundo se suba al carro? ¿Cómo los inspiramos? Y para ello hay que saber qué es lo que motiva a todos en la sala. Algunas personas, tienes razón, para ellas es una conversación de fondo. No importa lo que sea, ellos miran todo desde los números. Y así poder decir, si somos más inclusivos, y cuando pienso en diversidad, pienso en diversidad de pensamiento. Traer a personas de diversos orígenes que son estudiantes de psicología. Tenemos personas que han continuado y obtenido títulos avanzados en psicología. Son algunos de nuestros mejores científicos de datos. Tienen que lidiar con los datos. Y muchos de nuestros clientes buscan información basada en datos para tomar decisiones. Ahora, ¿tienen una formación en ciencias de la computación? No. Pero si tienen la mentalidad adecuada y cuentan con una gran cantidad de fundamentos e inquilinos cuando se trata de mirar los datos, cómo clasificarlos, realmente gran parte del corazón de lo que es la historia de los datos, podemos enseñarles cualquier tipo de plataforma para realmente computar esos datos y ser el brazo de computación, conseguir que se certifiquen y hacer esas cosas. Así que realmente tener esas conversaciones temprano y con frecuencia con los recursos humanos, asegurándose de que son ágiles, asegurándose de que, de nuevo, no estamos haciendo más de lo mismo. No estamos descubriendo el talento bajo la misma piedra. Creo que muchas veces podemos tender a hacer eso con estas descripciones de trabajo. Así que incluso tuvimos que mirar nuestras descripciones de trabajo y tirar de las cubiertas detrás de eso y decir, ¿qué estamos promoviendo realmente? ¿A quién estamos tratando de invitar a la mesa? ¿Cuál es la esencia de lo que ofrecemos a nuestros clientes? Y esto no es un insulto a nadie que haya obtenido un título en ciencias de la computación, lo respeto mucho. Pero incluso yo mismo, soy, ahí lo tienes, Vicky, soy microbiólogo de profesión, así que vengo del brazo STEM. No soy un experto en ciencias de la computación de ninguna manera, pero estoy dirigiendo una empresa de tecnología, una empresa de consultoría que está ayudando a liderar y guiar a muchos de nuestros diferentes clientes, desde el inicio hasta la empresa, en torno a sus datos y soluciones de análisis en la nube. Así que estar abierto a eso, ser capaz de hablar con sus departamentos de recursos humanos, ser capaz de hablar con las finanzas y decir, hey, a lo largo de este camino, necesitamos una mezcla saludable de talento de nivel junior, medio y senior. Tenemos que asegurarnos de que creamos un canal de talento, de que creamos oportunidades para que la gente crezca, se recapacite y se mejore. Mencionaste el año 2020, que fue una gran oportunidad para captar a mucha gente que dijo, sabes qué, tal vez tengo que repensar los trabajos del futuro y prepararme para el futuro. ¿Cuáles son algunas cosas en las que puedo sumergirme? Y ayudarles a que realmente, desde su experiencia en la materia de ser un contador, de ser un psicólogo, de ser todos estos diversos fondos. Y vienen con mucho talento que sólo necesita ser dirigido y guiado de la manera correcta. Yendo más allá de la formación, ¿cómo capacitamos y cómo construimos nuestras vías de capacitación con RRHH para asegurarnos de que podemos captar este talento, recapacitarlo o mejorarlo, y ayudarlo realmente? Especialmente si somos consultores, tratamos con todos los sectores. Así que si son contables, los quiero con mis clientes de finanzas. Les enseñaré lo que necesitan saber, pero aportando lo que ya saben. Y quiero que veas dónde se cruza la tecnología con tu industria para que ahora puedas subir a bordo y ayudar a nuestros clientes. Así que para nosotros, creo que ha sido una forma de dar acceso y asociarse con varias organizaciones que han obtenido fondos de subvención o lo que sea para traer a algunas de esas personas. Y luego nos asociamos con ellos para asegurarnos de que podemos construir libros de jugadas para todos y cada uno de ellos en todos los ámbitos. Creo que poner sobre la mesa lo que ya se sabe es un mensaje brillante que todos podemos enfatizar y dejar claro a todas las personas con las que trabajamos en nuestra organización, estén donde estén. Poner sobre la mesa lo que ya sabes es una esencia tan simple. Es la esencia de lo que es el lugar de trabajo inclusivo, que debería ser realmente. Es dar la bienvenida a la diversidad de pensamiento. Es dar la bienvenida a la pluralidad de enfoques, supongo. Es un gran mensaje en el que pensar. Soy muy consciente del tiempo. Muchas gracias a todos por acompañarnos hoy. Me pregunto si podría hacerte una última pregunta. Hemos estado hablando un poco sobre quién inspira o cómo inspiras a otras personas. Así que me gustaría saber, de cada uno de ustedes, ¿quién les inspira como líderes? ¿Quién sería la persona a la que mirarías para aprender algo? Vicky, ¿puedo preguntarte eso primero?

Vicky: Poniéndome en un aprieto. Sí, esa es una pregunta bastante difícil porque me encantaría poder decir que en mis anteriores papeles, hubo alguien en mi anterior papel que realmente me inspiró. Los he tenido, pero por diferentes razones, respetaba a esa persona, pero no me inspiraba. Y sé que probablemente sea muy cursi, pero trabajamos con tecnología de Microsoft todo el tiempo, así que es la columna vertebral de nuestro negocio. Todas nuestras entregas en la nube son de Microsoft. Llevo 17 años en el sector y he visto un cambio sustancial desde que Satya se hizo cargo de la empresa. Usted puede sentir algo diferente en la organización que son muy intencionales con asegurarse de que debido a los antecedentes de Satya y sus circunstancias personales, que incluso como la accesibilidad de las herramientas que todos estamos usando hoy es intencional cambios en la tecnología porque que está tratando de sabor que en la organización. Y creo que para mí es muy inspirador. Tengo una licenciatura en ciencias de la computación. Soy un gran friki. Así que mi respuesta siempre iba a estar centrada en la tecnología. Así que sí, definitivamente es Satya. Desde que se hizo cargo de esto, hay un líder inspirador sentado allí en una gran organización que siente que realmente, las pequeñas empresas como la mía, tratando con ellos, se puede sentir el cambio intencional en lo que están tratando de hacer y la diferencia que están tratando de hacer en el mundo. Así que sí, definitivamente él.

Rosie: Eso es genial, gracias. Katarina, ¿y tú? ¿A quién elegirías como inspiración?

Katarina: Tampoco tengo una respuesta sencilla. Creo que, un líder dice que podemos tomar o dedicar su tiempo energía, su mentalidad para crear algo en lo que creen. Y cuando hablo con esas personas todos los días, cada uno de ellos me dará algo que me hace creer que hay maneras de cómo se puede hacer un cambio en el mundo. Y esto ocurre todos los días, sólo que no oímos hablar de esas personas todos los días y eso nos motiva. Así que lo que suelo hacer es que no tengo un nombre que compartir con vosotros, por desgracia, pero suelo mirar quién era hace dos años y lo que sé hoy más que hace dos años y pensar ¿qué voy a ser en los próximos tres años? ¿Qué voy a saber que no sé hoy? ¿Cómo puedo averiguarlo? Y esas son las cosas que pasan por mi mente. Y cada día, cuando hablo con alguien, me da algo de chispa pensando, oh, eso es algo que estaban buscando. De acuerdo. Así que esas cosas.

Rosie: Esa fue una gran respuesta. No, no, todas son brillantes. Tia, tienes unos zapatos difíciles de llenar ahora con dos respuestas fantásticas. Pero, ¿a quién elegirías?

Tia: Iba a decir Vicky, pero-

Vicky: Basta.

Tia: No, y voy a decir esto, aprecio tu punto de vista de ser una líder empática. Y creo que el liderazgo empático no se ha visto tradicionalmente como un punto de fuerza sino como un punto de debilidad. Así que el hecho de que lo estés convirtiendo en la cabeza de tu organización es fantástico.

Vicky: Gracias.

Tia: Pero creo que probablemente tendría problemas si no nombrara a nuestro CEO original, Jacques Dubuisson. Realmente estamos viviendo su visión. Y le aprecio mucho por predicar con el ejemplo. Y creo que nunca debes ser un líder que pida a tu gente que haga algo que tú nunca harías. Tienen que ver que lo que les pides que hagan es algo que tú harías absolutamente. Y creo que él ha demostrado eso una y otra vez. Y voy a compartir esto, en realidad me ayudó a descubrir un sesgo que realmente no creía que tenía, no sabía que lo tenía, y no es algo a lo que me aferré intencionalmente, pero fue expuesto y me enfrenté a hacer algo al respecto inmediatamente. Y fue con nuestro logotipo. Así que cuando estábamos creando la empresa, ¿qué es lo primero que piensas? Bien, ¿cómo lo vamos a llamar y por qué? ¿Y qué es lo siguiente? Oh, tenemos que tener un logotipo en esta cosa. Así que estamos creando este logo y vas de un lado a otro con el departamento de marketing y te dicen, vale, ¿cuál es tu color de acento? Y yo pienso, oh, todos mis colores favoritos. Sí, quiero morados y esto y aquello. Y él dijo, nada de colores. Vamos a hacer una escala de grises. Vamos a seguir con el negro, el blanco. Pensé, oh no, ¿por qué? ¿Por qué tenemos que hacer esto? Y él tiene un artista, un fondo de artes visuales, muy fuerte. Y dijo, ¿qué pasa si nos encontramos con un cliente que es daltónico? No verán nuestro logotipo. Cerró toda conversación, cualquier discusión que tuviéramos en esa sala sobre colores y acentos de colores. Pasamos al siguiente tema y me sentí como si tuviera un huevo en la cara porque pensé, vaya, nunca lo había pensado desde esa perspectiva o desde ese punto de vista. Y dije, ¿sabes qué? Así que tuvimos que explicárselo a mucha gente. Mucha gente nos retó a elegir un color de acento durante muchos años. Ahora ya no lo hacemos. La gente se ha acostumbrado. Y si miras nuestro logotipo hasta hoy, lo verás en gris, lo verás en blanco, lo verás en negro, lo verás en una escala de grises. Y nunca le hemos puesto un color de acento por esa razón. Así que nominaría a Jacques Dubuisson por ser realmente un líder que, no sólo tiene grandes discursos o dice todas las cosas correctas, sino que realmente trata de llevarlas a cabo también, así que ahí lo tienes.

Rosie: Esa es una respuesta fantástica. Absolutamente fantástica. Muchas gracias a los tres hoy. Me habéis abierto los ojos, de verdad, a algunos aspectos de todo este debate en los que no había pensado antes. Muchas gracias. Sólo para resumir un poco, si puedo, hemos cubierto mucho terreno. Pero creo que el mensaje de la intencionalidad y ser capaz de construir la intencionalidad en su estrategia, eso es algo realmente clave que vino a través de alta y clara. Me ha encantado lo que habéis podido decir sobre cómo invitáis a la retroalimentación y cómo miráis a cada nivel de vuestra organización y pensáis en lo que es cierto para esas personas y lo que es urgente y qué necesidades podéis satisfacer también para esas personas. Me encanta la idea de poner sobre la mesa lo que uno sabe. Creo que eso es fantástico. Y ser capaz de valorar realmente esas perspectivas y esa diversidad de pensamiento que las personas de tu organización tendrán dentro de ellas y se trata de cómo tú, como líder, eres capaz de sacar eso a la luz. Gracias a todos, muchas gracias.

Espero que todos los que han estado escuchando esto sean capaces de sacar algo de esto hoy también. Gracias. Si están viendo esto y tienen alguna otra pregunta que les gustaría hacerme a mí o al panel, por favor, pónganse en contacto con nosotros visitando frankgroup.com o a través de nuestros canales de medios sociales de Frank Recruitment Group. Te animamos a que te guste y compartas este episodio y a que estés atento al resto de episodios de la serie, en los que profundizaremos en temas relacionados con el género, la cultura y la creación de un lugar de trabajo inclusivo. Gracias por sintonizarnos.