Le donne leader del settore tecnologico

Rosie: Salve, sono Rosie Ifould e sono lieta di darvi il benvenuto all’ultimo episodio di Tech’s Leading Women, una serie di video podcast che esplora le lezioni su genere, cultura e costruzione di una forza lavoro inclusiva. Sono responsabile globale delle offerte e del coinvolgimento dei clienti presso Tenth Revolution Group, leader mondiale nelle soluzioni di talento nel cloud. Sono anche l’autrice del whitepaper Tech’s Leading Women, che ha ispirato questa serie di vodcast. In quel rapporto originale, abbiamo intervistato più di 30 donne ispiratrici provenienti da tutto il settore tecnologico sulle sfide che hanno affrontato e sulle soluzioni che hanno trovato per contribuire a ristabilire l’equilibrio nel settore tech.

Nella puntata di oggi, ci concentreremo su uno dei temi chiave emersi da queste conversazioni, il ruolo dell’amministratore delegato e il modo in cui questa persona può avere un impatto sul programma di diversità e inclusione di un’organizzazione. Le donne con cui abbiamo parlato concordano quasi unanimemente sul fatto che il ruolo dell’amministratore delegato, a prescindere dall’agenda, è fondamentale. Senza una grande leadership, semplicemente non si ha il desiderio di guidare il cambiamento verso le disuguaglianze sul posto di lavoro.

Quindi, quali sono i vantaggi di avere un amministratore delegato che guida dall’inizio? È davvero così importante che il CEO viva e respiri i valori della sua azienda? Di quale supporto hanno bisogno il consiglio di amministrazione e l’azienda in generale per dare vita a questa visione? E se si ha la fortuna di lavorare in un’organizzazione in cui l’amministratore delegato è davvero un campione dell’inclusività, cosa succede quando se ne va? Esplorerò tutte queste domande, e spero molto di più, con tre donne straordinarie del mondo della tecnologia.

Tia Dubuisson è presidente e cofondatrice della società di trasformazione dei dati Belle Fleur Technologies. Tia ha oltre 10 anni di esperienza nella guida di progetti di prodotti incentrati sul cliente. Ricomincio da capo. Tia Dubuisson è presidente e cofondatrice della società di trasformazione dei dati Belle Fleur Technologies. Tia ha oltre 10 anni di esperienza nella conduzione di progetti incentrati sul cliente ed è estremamente appassionata nel dotare il jet… Gordon Bennett. Tia Dubuisson è presidente e cofondatrice della società di trasformazione dei dati Belle Fleur Technologies. Tia ha oltre 10 anni di esperienza nella conduzione di progetti incentrati sul cliente ed è estremamente appassionata nel dotare le nuove generazioni di competenze tecnologiche.

Poi abbiamo Katarina MV Galic, una pioniera nello spazio delle donne nel settore tecnologico, specializzata nella trasformazione delle partnership e nella guida del cambiamento. È l’ex direttrice della Women in Tech Commission e collabora come volontaria con la EU Tech Chamber.

Completa l’elenco di oggi Vicky Critchley, CEO dell’azienda di soluzioni software cloud Bam Boom Cloud e recente vincitrice del Digital Revolution Award nella prestigiosa categoria Leader of the Year. Vicky è una sostenitrice del fatto che le persone devono essere autentiche sul lavoro, ponendo l’accento su una cultura che valorizzi l’empatia, la fiducia, la chiarezza e la gentilezza.

Grazie, Tia, Katarina e Vicky per esservi unite a me oggi. Non vedo l’ora di ascoltare le vostre prospettive uniche su questo argomento. Cominciamo?

Vicky, vorrei parlare prima di te, se posso. Lei era il CIO dell’organizzazione che è diventata Bam Boom Cloud prima di assumere il ruolo di CEO. Vorrei iniziare chiedendole qual è la differenza principale nell’essere un CEO. In che modo questo titolo di lavoro ha cambiato la sua prospettiva sul modo in cui guida?

Vicky: È un’ottima domanda. Lo vedo come un cambiamento, perché la proprietà dell’azienda è cambiata nello stesso momento in cui io sono diventata CEO, quindi vi racconto un po’ la storia. Prima facevamo parte di un’organizzazione più grande. Facevamo parte di uno studio di commercialisti, quindi eravamo una sorta di loro braccio informatico e abbiamo deciso di fare un MBO. A quel punto sono diventato amministratore delegato di Bam Boom Cloud e per la prima volta sono diventato proprietario della mia azienda. È cambiato completamente il modo in cui mi sentivo nei confronti dell’azienda e di tutti coloro che lavoravano per me, dal momento che, anche se prima avevo un ruolo di livello C, all’improvviso avevo qualcosa di mio di cui occuparmi e pensavo di poter reimmaginare il significato di CEO. Non avevo mai avuto un amministratore delegato donna. Non avevo lavorato per organizzazioni diverse prima di dirigere la mia azienda. Quindi ho dovuto riflettere a lungo su cosa fosse, cosa significasse? E ho pensato che, oltre a fare le cose normali come avere un marchio straordinario, vendere molti clienti, fare profitti, tutte cose che sono davvero importanti per gestire un’azienda. Ma ho pensato che ci potesse essere un elemento diverso da quello che avrei potuto apportare creando un ambiente più inclusivo, un ambiente in cui è lecito commettere errori, in cui è lecito superare i limiti, in cui le persone si sentono a proprio agio a lavorare nel nostro ambiente, sentono che è, come diciamo noi, una famiglia, una comunità. Quindi sì, è stata un’occasione per cambiare le cose. E spero che le persone che lavorano nell’azienda sentano questo sostegno, perché è così che voglio che si sentano.

Rosie: È davvero interessante pensare che faceva parte di un’organizzazione di cui facevi parte da molto tempo, ma hai visto l’opportunità di crearla e darle forma.

Vicky: Sì, avevo bisogno di qualcosa di mio, quindi ho pensato a cosa fare per renderlo mio. È quando vuoi dare la tua impronta alle cose. Volevo che fosse qualcosa di diverso da ciò che avevo sperimentato in passato e che creasse un ambiente diverso per le persone che lavoravano per me. Quindi era davvero importante creare quell’ambiente.

Rosie: Tia, so che hai avuto un percorso simile: sei venuta da un background tecnologico e hai fondato un’organizzazione di cui sei leader. Vedi delle somiglianze nel modo in cui il viaggio è stato per te come per Vicki? Come costruire qualcosa che potesse mettere al centro i tuoi valori?

Tia: Assolutamente sì. E Vicki, voglio dire, la parola che hai usato è stata empatia. E penso che questo sia il cuore di ciò che ho sentito in tutto ciò che hai appena detto, essere un leader empatico. È una cosa diversa. A differenza sua, ho lavorato per amministratori delegati donne. E devo dire che, come lei, quando abbiamo deciso di creare la nostra azienda, ho visto delle opportunità: c’erano modi in cui potevamo farlo in modo diverso e ho cercato di capire quali fossero queste differenze, sulla base della mia esperienza di dipendente. Vorremmo dire che l’amministratore delegato donna, una di quelle per cui ho lavorato, era estremamente empatica e alla pari. E credo che lei fosse più o meno la stessa. E bisogna capire che forse era sottoposta a certe pressioni da parte del consiglio di amministrazione per essere più o meno la stessa. Ci sono altre sfide che forse non è stata in grado di superare: quando abbiamo avviato la nostra azienda, ho deciso di fare in modo di definire la nostra azienda in modo da distinguerci. Che guardasse a tutti i membri dell’organizzazione e si assicurasse che tutti si prendessero cura di loro, come lei ha detto. Speriamo che tutti i membri dell’organizzazione sentano il vostro sostegno dall’alto. E credo che a volte sia stata sottoposta a pressioni per non essere un leader empatico, anche se nel profondo voleva esserlo. Ci assicuriamo che i nostri dipendenti siano clienti interni, ecco come la vediamo noi. E assicurarci di guidare dalle loro scrivanie, in pratica, e dai loro punti dolenti e dalle loro esperienze e assicurarci che siano parte della nostra esperienza, come hai detto tu, come una famiglia.

Rosie: È davvero interessante. Penso che anche l’idea dell’intenzionalità e di metterla al centro sia un concetto davvero interessante su cui riflettere. Katarina, mi chiedo se posso chiederti qualcosa in merito. So che lei è una persona che ha lavorato con molte organizzazioni nel suo ruolo presso la EU Tech Chamber. E parte di ciò che fai è aiutare le altre organizzazioni a dare forma alla loro missione e a pensare al modo in cui costruire la strategia in modo intenzionale. Quindi credo che la mia domanda sia: ci sono delle qualità che lei ritiene di individuare molto presto nei leader con cui lavora, e che secondo lei sono le qualità che rendono un buon CEO in grado di guidare le questioni relative alla DEI?

Katarina: Grazie, Rosie, per questa domanda. Penso che sia una domanda molto importante di cui tutti dovremmo parlare. Ho lavorato con molte persone, molte donne in tutto il mondo, come Vicky e Tia, che hanno avviato le loro attività. E parlo davvero di ogni angolo del mondo, più di 5.000 aziende, in particolare negli ultimi due anni. E quando parliamo di donne nella tecnologia, di donne CEO, di donne leader, penso che ci sia una grande differenza se confrontiamo le start-up e le PMI con le grandi aziende. Se guardiamo alle PMI e alle start-up, il punto di partenza è la convinzione di voler creare qualcosa. Le fondamenta di ogni azienda sono la collaborazione, la convinzione, gli obiettivi e le idee che si vogliono realizzare. E quando si inizia a coinvolgere le persone, si crea una cultura basata sulle proprie convinzioni e si portano con sé persone che vanno d’accordo con quella cultura. Quindi è davvero bello vedere come, da quell’ambiente specifico, venga fuori un leader, perché il leader diventa grazie alle decisioni quotidiane che prendiamo. E Tia, hai ragione, a un certo punto c’è l’impatto del consiglio di amministrazione. C’è un impatto anche da parte degli stakeholder. Ma se rimaniamo fedeli a noi stessi e allineiamo le nostre decisioni con le nostre convinzioni e i nostri valori personali, questo tipo di leader viene con noi fin dallo sviluppo. Se guardiamo alle grandi aziende che si sono affermate da tempo, se vediamo una donna che sta attraversando questa fase, scalando le diverse posizioni per crearsi una propria identità, la strada che deve percorrere è completamente diversa. E vediamo le donne cambiare il loro approccio man mano che crescono. E quando cambiano, l’impatto arriva anche da fattori esterni e interni. Quindi è, ancora una volta, un modo diverso di sviluppare noi stessi, ma credo che la cultura, la vera convinzione di noi stessi e i valori siano qualcosa di molto, molto importante.

Rosie: È interessante. Credo che ciò che è interessante per me in ciò che tutti e tre avete appena detto sia pensare a quando si entra a far parte dell’organizzazione come leader. Tia, hai menzionato il fatto di aver lavorato per un’altra leader donna che forse ha subito molte pressioni esterne e non è riuscita a essere la leader che voleva essere. E credo che questo sia un cambiamento interessante se si considera la dimensione dell’organizzazione in cui si è coinvolti e quali sono le pressioni esterne e chi sono le persone che ti permettono di essere il tipo di leader che vuoi? È una riflessione davvero interessante da fare, se volete. Tia, mi chiedo se il tuo stile di leadership sia cambiato nei 10 anni in cui sei stata al timone di questo tipo di lavoro. E man mano che Belle Fleur è cresciuta, sei stata consapevole di doverti adattare, come dice Katarina, e di dover apportare modifiche al tuo stile di leadership?

Tia: Direi assolutamente, Rosie. Penso che, con la crescita, abbiamo un’opportunità unica perché siamo una società di consulenza. Come ha detto Katarina, possiamo lavorare con start-up che si trovano in diverse fasi del loro ciclo di vita e di crescita e con i loro diversi cicli di crescita. Lavoriamo con PMI di varie dimensioni, ma anche con aziende. E possiamo vedere le sfide che ognuno di questi settori ha legittimamente. E si arriva a disegnare una matrice delle sfide, ma anche una matrice delle opportunità. E poi si può osservare e allineare come certe organizzazioni abbiano più successo di altre, anche con le stesse sfide, con le stesse opportunità sul tavolo. È la decisione della leadership di supportare determinati processi che i loro dipendenti possono effettivamente utilizzare e avere successo, piuttosto che continuare a fare lo stesso. E senza dubbio, è come se ci si potesse sedere, quasi come un genitore, e pensare: “Se toccano quel fuoco, si bruceranno”. Voglio dire, è caldo, si vede. Sta quasi accadendo al rallentatore davanti a te. Quindi abbiamo l’opportunità unica di poter imparare dagli altri. È molto più facile imparare quando si osserva dall’esterno, in modo da poter poi girare la lente su se stessi, se si è davvero intenzionati, e dire: “Stiamo facendo sempre la stessa cosa o stiamo davvero facendo qualcosa di diverso? E come vengono accolte queste differenze? E possiamo effettivamente misurare il successo sulla base di queste differenze che stiamo cercando di incorporare con le nostre persone, all’interno della nostra organizzazione per avere davvero successo e per assicurarci che tutti siano invitati al tavolo, che tutti abbiano accesso? E stiamo davvero avendo una diversità di pensiero o è sempre la stessa cosa? Ecco cosa risponderei a questa domanda.

Rosie: È davvero interessante poter osservare gli altri che commettono errori simili, o che fanno nuove scoperte che poi si vogliono implementare. Mi chiedo se ci sia stato un esempio in cui hai avuto un momento di illuminazione e hai visto qualcuno fare qualcosa che hai pensato: “Non lo farò mai come leader, o spero di non farlo mai”, oppure è qualcosa che voglio introdurre nel mio stile?

Tia: Direi che probabilmente ci sono due cose, giusto? Penso di aver osservato entrambe le cose, come hai detto tu, alcune di quelle pepite che sono grandiose, e come assolutamente lo stiamo facendo. Stavamo lavorando con un’azienda e mi è piaciuto molto il modo in cui avevano una leadership femminile che era molto all’avanguardia nell’assicurarsi che tutti fossero al tavolo a tutti i costi e fossero ascoltati. E quando si è accorta che certe persone non ascoltavano gli altri, ha visto che c’era un chiaro tipo di pregiudizio tra uomo e donna. E ha letteralmente detto: “Ok, basta così. Ci prendiamo un giorno e andiamo al campo da basket. Ed è stato esilarante. Non si sono cambiati, hanno letteralmente indossato i loro abiti da ufficio. E lei li ha allontanati da un ambiente che, a mio avviso, ha creato le premesse per il mantenimento di questi pregiudizi. Era un luogo di conforto per certe persone, per mantenere certe persone in un certo posto, per non essere di mentalità aperta. Così lei li ha allontanati fisicamente da quell’ambiente per cercare di cambiare l’ambiente che c’era a livello mentale. Ho pensato che fosse interessante e che li aiutasse davvero a rompere il ghiaccio. E so che la gente può pensare che sia banale fare questo tipo di cose, ma non è stato così. Ha letteralmente rotto il ghiaccio. Ha permesso agli uomini di vedere le donne nella stanza in modo molto diverso e viceversa, alle donne di vedere anche gli uomini per quello che era un pregiudizio che forse non sapevano nemmeno di avere, il che è stato interessante. E anche le donne hanno scoperto i loro pregiudizi. Quindi non possiamo essere vittime, dobbiamo essere vittoriosi. E come possiamo fare in modo che tutti siano vittoriosi nella stanza? Rompere i pregiudizi significa innanzitutto scoprire che ce ne sono, ed essere onesti sul fatto che tutti ne abbiamo, anche se non sappiamo quali siano. E l’unico modo per superare questi pregiudizi è, quando vengono scoperti, fare qualcosa al riguardo o non essere un campione, mantenere il pregiudizio perché è il tuo luogo di comfort e non fare nulla. E ho pensato che fosse molto interessante.

Rosie: È davvero interessante, sì. Ed essere in grado di pensare obiettivamente alla propria zona di comfort, credo sia una vera sfida per tutti noi, a qualsiasi livello ci troviamo. Vicky, mi chiedo se, quando Bam Boom è diventato Bam Boom, è stato prima dell’inizio della pandemia o è stato all’inizio, vero?

Vicky: Sì, siamo stati pazzi e abbiamo fatto l’MBO durante la pandemia, durante l’isolamento. Quindi sì, qualcuno potrebbe dire che il tempismo è stato sbagliato, ma è andato tutto bene. Quindi, sì.

Rosie: Mi chiedevo solo perché ovviamente ci siamo ritrovati tutti all’improvviso in un modo di lavorare molto, molto diverso. La nostra prima priorità, credo che probabilmente per tutti noi, non è ingiusto dirlo, fosse il benessere del personale. Ma ha anche messo tutti coloro con cui abbiamo lavorato in un contesto molto diverso. Si vedevano le cucine delle persone, le loro stanze degli ospiti o i loro cani che correvano per la stanza. Mi chiedo se per lei ci siano state opportunità di pensare: “Ok, all’improvviso ho questa squadra che mi guarda, ma si trova in una situazione molto, molto diversa”. Questo ha comportato il modo in cui hai ripreso alcuni aspetti della tua strategia DEI e li hai modellati?

Vicky: Sì, credo che, a prescindere da ciò che stavo cercando di fare con la D&I e dall’essere più intenzionale in questo senso, penso che improvvisamente ci troviamo a lavorare completamente da casa e a vedere le vite delle persone. Quindi animali domestici, bambini, tutti. La facciata che personalmente ho dovuto assumere, la faccia diversa che devi indossare per salire la scala e per essere ciò che gli altri pensano che tu debba essere, persino il modo in cui parli quando sei a casa rispetto a quando sei al lavoro, e tutto questo è andato a sbattere contro un’unica cosa quando tutti noi lavoravamo da casa: i tuoi figli imparavano a casa sul tavolo della cucina mentre tu facevi le telefonate in team e l’intera faccenda è diventata molto confusa. Quindi penso che anche il modo di vestire e di vestirsi sia cambiato all’improvviso, a prescindere da ciò che stavamo cercando di fare per promuovere la diversità nell’azienda. È stato, sì, un completo miscuglio di “siamo reali”. Siamo persone vere. E parte di questo essere reali è prendersi cura dei propri collaboratori, dei clienti, fare la cosa giusta, chiedere alle persone se stanno bene. Le persone stavano attraversando momenti difficili, soprattutto se erano da sole o se erano, abbiamo dei nuovi giovani che lavorano per noi e che di fatto passano 24 ore su 24, 7 giorni su 7 nelle loro camere da letto, lavorando dalla loro camera da letto e rimanendo nella loro camera da letto. Non si poteva fare a meno di pensare che bisognava prendersi cura di queste persone e creare qualcosa che non avevamo mai creato prima, e bisognava farlo anche online. Quindi bisognava creare un’opportunità di assistenza, un’opportunità per le persone di farsi avanti, di dirvi quando non stavano bene, che stavano lottando con la gestione dei bambini a casa quando ci sono mamme che lavorano. E questo tipo di cose, quel meccanismo di sostegno è diventato improvvisamente la cosa più importante, perché tutti erano preoccupati per gli altri. Ma l’intera facciata di arrampicarsi sull’albero e fingere di essere qualcosa al lavoro è svanita. Per me, personalmente, è scivolato via e ho pensato: “Bene, questo è il mio lavoro ora, posso essere me stesso e tutti gli altri possono essere loro”. E possiamo vederci per quello che siamo. Quindi non c’è bisogno che nessuno si metta in mostra, perché ognuno ha il suo talento. Quindi penso che abbia davvero aiutato a far cadere l’assurdità aziendale. E non so se questo sia dovuto al fatto che anche noi siamo una PMI. Ma non vogliamo davvero che l’assurdità aziendale ritorni. E nemmeno i nostri clienti la vogliono. Parliamo con i nostri clienti e loro si ritrovano al tavolo della cucina a conversare su ciò che mangiano, cosa che non avresti mai fatto con un cliente prima di tutto questo. Non l’avreste mai fatto neanche tra un milione di anni. Oppure parli del fatto che hai, abbiamo un piccolo Jack Russell. Stavamo parlando di animali domestici e di ogni genere di cose. Ma queste sono persone reali, intendo dire conversazioni reali. Quindi, perché tornare alle conversazioni aziendali senza senso, alle conversazioni da bar? Basta essere reali e tutti si sentono più a loro agio nel fare quello che fanno e nell’eccellere in quello che sanno fare, perché sentono di poterti dire cosa c’è che non va, cosa gli piace, questo tipo di cose. Quindi sì, credo che sia stato davvero molto utile.

Rosie: Sì, è davvero interessante. Quando abbiamo iniziato le interviste che sono diventate il whitepaper che ha poi ispirato questo vodcast, era l’inizio della pandemia. E parlavamo con molte donne che ricoprono ruoli di alto livello e che parlavano dell’idea di autenticità come leader e di come trovare e costruire il proprio stile di leadership autentico. E di come ad alcune persone sia servito molto tempo per pensare a cosa fosse per loro piuttosto che emulare gli uomini nella stanza. Ma credo che, man mano che la pandemia è cresciuta e ci ha cambiati tutti, ci siamo abituati all’idea che l’autenticità sia qualcosa da abbracciare. Si tratta quindi di un passaggio molto interessante dal punto di partenza del progetto, all’inizio del 2020, al punto in cui ci troviamo ora. Ed è una sorta di metà del pacchetto che rende un leader ideale quando si tratta di instillare la DEI, credo. Questa è la mia teoria. Credo che l’altra metà riguardi il cambiamento strategico o strutturale che si è in grado di attuare. Quindi, se ve ne andate per qualsiasi motivo, che aspetto ha l’organizzazione che vi siete lasciati alle spalle? E Katarina, mi chiedo se posso chiederti qualcosa a riguardo. Quali sono gli elementi strutturali che devono essere presenti in un’organizzazione affinché il valore DEI non sia sostenuto solo da una persona al vertice? Da dove si comincia? Da dove inizieresti con un’organizzazione con cui stai lavorando?

Katarina: Sì, questa è davvero un’ottima domanda, Rosie. Da dove cominciamo? Ovviamente, dobbiamo partire dall’inizio. Dobbiamo basare la nostra organizzazione sulla convinzione della diversità, dell’equità e dell’inclusione. L’inclusività è molto importante e ha un aspetto diverso per tutti noi, perché ognuno proviene da famiglie diverse, da culture diverse, da Paesi diversi, da esperienze diverse. E questo ci forma in personalità diverse. Quando creiamo un team che crede di essere comodamente un’unica cultura e che crede nel valore che le altre persone apportano al tavolo, quando rispettiamo il valore che queste persone apportano, è così che aumentiamo la qualità del team ed è così che iniziamo a creare la cultura. Man mano che il team cresce, le persone che si uniscono a noi o si adattano alla cultura e restano nella nostra organizzazione o decidono di andarsene perché non hanno trovato la giusta misura. Strategicamente, cerchiamo questo aspetto in ogni gruppo, se si tratta di un’organizzazione più grande, ogni gruppo deve essere incluso e coinvolto in ogni operazione su cui l’azienda sta lavorando. Quindi, quando si deve prendere una nuova decisione, la cosa migliore da fare è chiedere alle persone la loro opinione, raccogliere il loro feedback. E questo va in due direzioni, per dimostrare che vi interessa la loro opinione, perché noi li assumiamo perché sono preziosi, sono competenti, sono abili, possono portare dei benefici. Ciò significa che voglio davvero chiedervi cosa ne pensate di questo nuovo progetto a cui stiamo lavorando o di qualcosa che dobbiamo implementare. Una volta raccolto il feedback, l’alta dirigenza dovrà valutare e, ovviamente, procedere con le valutazioni della pianificazione strategica. Sono state prese molte decisioni fino a quando non decideremo se c’è un nuovo progetto su cui lavorare. Ma ciò che rimane è la fiducia dei dipendenti e la loro convinzione di poter tornare da voi e condividere la loro opinione, i loro pensieri, nuove idee. Tutto ciò che credono che l’azienda possa crescere in un modo specifico, o magari scalare, o se vedono un’opportunità, dal loro punto di vista, che il team senior non è in grado di vedere, questo è un grande valore. Quindi, se scaliamo l’organizzazione e coinvolgiamo diversi team, questa è la cultura dell’inclusione, in un certo senso. E quando ha parlato di “cosa succede se un amministratore delegato se ne va”, un’azienda giusta, quando pensa alla crescita a lungo termine, una parte della strategia è pensare a cosa succederà se il nostro management cambia? Cosa succederà se il nostro consiglio di amministrazione, se avete un ottimo consiglio di amministrazione composto da persone straordinarie che vi sostengono, anche se perdete due membri, questo sposterà un po’ l’azienda, anche se si tratta di un’organizzazione forte. Per questo è molto importante, nell’ottica culturale, avere un piano su cosa accadrà nei prossimi tre-cinque anni. So che dopo gli ultimi due anni è molto difficile per noi pianificare qualcosa. Ma forse è necessario avere delle conversazioni su qualsiasi cambiamento in arrivo. Alcune delle aziende, grandi aziende internazionali, che hanno attraversato la crisi in maniera molto negativa, ma poi ne sono uscite con successo, sono state in grado di gestire un piano di gestione del rischio. Cosa succederà se qualcosa di veramente grave colpisce la nostra azienda? Come lo gestiamo? Qual è la cosa migliore da fare? E credo che, lavorando in piccole aziende, in start-up e in grandi aziende, come quelle che hanno sedi in tutto il mondo, non ci sia una grande differenza nella mentalità, se è quella giusta. Come facciamo a pianificare se c’è qualche fattore di rischio che può colpire le nostre operazioni?

Rosie: È davvero interessante. E credo che, sì, si tratti di avere questa mentalità, ma anche di avere queste conversazioni a tutti i livelli e di invitare continuamente al feedback. È un modo davvero interessante di pensarci. Mi chiedo se, scusa, puoi continuare.

Katarina: Sì, stavo per farti un grande esempio. Facevo parte di un’organizzazione. Direi che non si trattava di un’organizzazione intermedia tra le piccole e le medie, in cui il team senior preparava il budget per l’intero anno. E poi, una volta terminato, non ancora ultimato, ma più vicino ai numeri che possiamo mostrare all’organizzazione, organizziamo una riunione con tutti i membri dell’azienda e mostriamo loro il budget, passiamo in rassegna i loro reparti e chiediamo loro un feedback. In questo modo, indipendentemente dal lavoro svolto in azienda, sareste in grado di vedere il budget, non nei dettagli, ma il budget generale, e poi fornire il feedback al vostro leader e dire cosa ne pensate, se c’è qualcosa che deve essere cambiato o meno, in base al vostro lavoro e alla vostra prospettiva. A partire dall’assistente, dalla reception principale, fino ai direttori senior. E ho pensato che fosse un ottimo esempio.

Rosie: È davvero un ottimo esempio, sì, sì. Voglio dire, è interessante. Mi chiedo quale sia stata la reazione delle persone che hanno pensato: “Oh, sai, è un sacco di lavoro in più per qualcosa che probabilmente è già molto impegnativo”. E sì, è interessante che siano riusciti a fare questo cambiamento e a realizzarlo. E le persone hanno avuto un riscontro molto positivo da quell’esercizio? Come ha influenzato il modo in cui l’azienda ha operato nei processi decisionali successivi?

Katarina: Ha davvero avuto un impatto sulla cultura organizzativa, tanto che un paio di persone si sono chieste: “Ho qualche responsabilità con il budget? Perché devo fornire il feedback a coloro che hanno risposto: “Oh, ok”. Quindi ora ho voce in capitolo. Le persone stanno esaminando il lavoro che svolgo e vogliono sentire il mio feedback. Abbiamo avuto persone che sono felici di questo. C’erano persone che volevano solo sapere: sono responsabile di qualcosa? No, devi solo condividere i tuoi pensieri. E poi, quando è arrivato l’anno successivo, ci hanno chiesto: “Rivedremo il bilancio?”. Quindi c’è un’aspettativa, giusto? Ma sanno che facciamo parte del progetto. Non è che qualcun altro non si occupa dei soldi che il mio dipartimento spenderà. Se lavoro qui, ho voce in capitolo perché faccio il mio lavoro e so come ci si sente. E quindi questo è stato un grande, grande supporto per tutti, per capire come l’azienda apprezzi quello che fanno, per capire quali sono le loro sfide sul lavoro e per cercare di lavorare a stretto contatto con loro per scoprire, farci sapere di cosa avete bisogno per fare il vostro lavoro ancora meglio e per essere felici del lavoro che possono fare.

Rosie: Sì, grazie. Questo è un esempio fantastico di una domanda che avrei voluto fare a tutti voi, ovvero come ispirate le persone e le portate con voi o come convincete le persone che potrebbero far parte della vostra organizzazione e che non vedono immediatamente il valore e l’impatto di una cultura diversificata, di un ambiente di lavoro inclusivo, in cui tutti si sentono valorizzati. So che ora siamo più abituati a parlarne, ma ci sono ancora persone che pensano che questo non sia rilevante per il profitto. Non è rilevante per il nostro successo. È solo un’aggiunta. Spero che al giorno d’oggi ci siano molte meno persone che condividono questo punto di vista, ma sono sicuro che tutti voi avete incontrato queste persone. Mi chiedo quindi come riuscite a ispirare quelle persone che forse hanno bisogno di essere un po’ più convinte a intraprendere il viaggio con voi. Tia, ti metterò alle strette e mi rivolgerò a te per prima con questa domanda.

Tia: Apprezzo di essere stata messa alle strette, Rosie. Direi che abbiamo affrontato la questione in diversi modi, perché, come hai detto tu, non tutti la vedranno dal tuo punto di vista. Non tutti lo vedranno dal punto di vista della persona che sta di fronte a loro. Come facciamo a coinvolgere tutti? Come li ispiriamo? Per poterlo fare, bisogna sapere cosa spinge tutti i presenti. Per alcune persone, è vero, si tratta di una conversazione di fondo. A prescindere da tutto, guardano tutto dai numeri. E quindi è possibile dire che se siamo più inclusivi, e quando penso alla diversità, penso alla diversità di pensiero. Portare qui persone provenienti da diversi contesti e specializzate in psicologia. Abbiamo persone che si sono laureate in psicologia. Sono alcuni dei nostri migliori scienziati dei dati. Hanno a che fare con i dati. E molti dei nostri clienti cercano approfondimenti basati sui dati per prendere decisioni. Ora, hanno una formazione in informatica? No, ma se hanno la mentalità giusta e hanno le basi e gli inquilini per analizzare i dati, per classificare i dati e per capire il cuore della storia dei dati, possiamo insegnare loro qualsiasi tipo di piattaforma per calcolare i dati ed essere il braccio di calcolo, ottenere la certificazione e fare queste cose. Per questo motivo, è necessario avere un dialogo precoce e frequente con le risorse umane, assicurarsi che siano agili e che non si ripetano le stesse cose. Non stiamo scoprendo talenti sotto la stessa roccia. Penso che molte volte si tenda a farlo con le descrizioni delle mansioni. Quindi abbiamo dovuto esaminare le nostre descrizioni delle mansioni e, in un certo senso, tirare le somme e chiederci: che cosa stiamo promuovendo in realtà? Chi stiamo cercando di invitare al tavolo? Che cosa c’è alla base di ciò che stiamo offrendo ai nostri clienti? E questo non è un’offesa a chi ha conseguito una laurea in informatica, lo rispetto molto. Ma anche io, ecco, Vicky, sono un microbiologo di professione, quindi provengo da un ramo STEM. Non sono assolutamente laureata in informatica, ma gestisco un’azienda tecnologica, una società di consulenza che ci aiuta a guidare e orientare molti dei nostri clienti, dalle startup alle aziende, verso le loro soluzioni di dati e analisi sul cloud. Quindi, bisogna essere aperti a tutto ciò, essere in grado di parlare con i dipartimenti delle risorse umane e con la finanza e dire: “Ehi, lungo questo percorso, abbiamo bisogno di un sano mix di talenti di livello junior, medio e senior. Dobbiamo assicurarci di creare una pipeline di talenti, creando opportunità per le persone di crescere, riqualificarsi e aggiornarsi. Lei ha citato il 2020, che è stata una grande opportunità per catturare molte persone che hanno detto: “Sai cosa? Forse devo ripensare ai lavori del futuro e mettermi a prova di futuro”. Quali sono le cose in cui posso immergermi? E li aiutiamo a partire dalla loro competenza in materia, dall’essere un contabile, uno psicologo, da tutti questi diversi background. Hanno così tanti talenti che hanno bisogno di essere guidati e indirizzati nel modo giusto. E al di là della formazione, come possiamo abilitare e costruire i nostri percorsi di abilitazione con le risorse umane per assicurarci di catturare questi talenti, riqualificarli o aggiornarli e aiutarli davvero? In particolare, essendo noi consulenti, abbiamo a che fare con tutti i settori. Quindi, se si tratta di un contabile, ti voglio con i miei clienti del settore finanziario. Vi insegnerò ciò che dovete sapere, ma porterete in tavola ciò che già sapete. E voglio che vediate dove la tecnologia si interseca già con il vostro settore, in modo da poter salire a bordo e aiutare i nostri clienti. Per noi, quindi, è stato un modo per dare accesso e collaborare con varie organizzazioni che hanno ottenuto sovvenzioni o altro per portare alcuni di questi individui. E poi collaboriamo con loro per assicurarci di poter costruire dei playbook per ognuno di loro. Questo è solo un modo.

Rosie: Penso che portare a tavola ciò che si conosce già sia un messaggio brillante che tutti noi possiamo sottolineare e rendere chiaro a tutte le persone con cui lavoriamo nella nostra organizzazione, ovunque esse siano. Portare in tavola ciò che già si conosce è un’essenza così semplice. È l’essenza di ciò che è, o dovrebbe essere, un luogo di lavoro inclusivo. È accogliere la diversità di pensiero. È accogliere la pluralità di approcci, credo. È un messaggio davvero importante su cui riflettere. Sono davvero consapevole del tempo a disposizione. Grazie a tutti voi per esservi uniti a noi oggi. Mi chiedo se posso farvi un’ultima domanda. Abbiamo parlato un po’ di chi ispira o di come ispiri le altre persone. Mi piacerebbe sapere da ognuno di voi chi vi ispira come leader. Chi sarebbe la persona da cui guardereste per imparare qualcosa? Vicky, posso chiederlo prima a te?

Vicky: Mettermi alle strette. Sì, questa è piuttosto difficile, perché mi piacerebbe poter dire che nei miei ruoli precedenti c’è stato qualcuno che mi ha davvero ispirato. Mi è capitato, ma per vari motivi, diversi, ho rispettato quella persona, ma non mi ha ispirato. E so che probabilmente è molto banale, ma lavoriamo sempre con la tecnologia Microsoft, che è la spina dorsale della nostra attività. Tutte le nostre forniture cloud sono tutte Microsoft. Lavoro in questo settore da 17 anni e ho assistito a un cambiamento sostanziale da quando Satya ha assunto la guida dell’azienda. Si percepisce qualcosa di diverso nell’organizzazione, che è molto intenzionata a fare in modo che, a causa del background di Satya e delle sue circostanze personali, anche l’accessibilità degli strumenti che usiamo oggi sia un cambiamento intenzionale nella tecnologia, perché lui sta cercando di insaporire questo aspetto nell’organizzazione. E credo che questo sia di grande ispirazione per me. Ho una laurea in informatica. Io stesso sono un grande geek. Quindi la mia risposta sarebbe stata sempre incentrata sulla tecnologia. Quindi sì, è sicuramente Satya. Da quando ha preso in mano la situazione, c’è un leader ispiratore seduto lì, in un’organizzazione enorme, che sente che si può effettivamente, piccole aziende come la mia, trattando con loro, si può sentire il cambiamento intenzionale in ciò che stanno cercando di fare e la differenza che stanno cercando di fare nel mondo. Quindi sì, sicuramente lui.

Rosie: È fantastico, grazie. Katarina, e tu? Chi sceglieresti come ispirazione?

Katarina: Anch’io non ho una risposta semplice. Penso che un leader dica che possiamo prendere o dedicare il loro tempo, la loro energia, la loro mentalità per creare qualcosa in cui credono. E quando parlo con queste persone ogni giorno, ognuna di loro mi dà qualcosa che mi fa credere che ci sono modi per fare un cambiamento nel mondo. E questo accade ogni giorno, solo che non sentiamo parlare di queste persone ogni giorno e questo ci motiva. Quindi, quello che faccio di solito è che non ho un nome da condividere con voi, purtroppo, ma di solito guardo a chi ero due anni fa e a quello che so oggi più di due anni fa e penso a cosa sarò nei prossimi tre anni? Cosa saprò che oggi non so? Come posso capirlo? Sono queste le cose che mi passano per la testa. E ogni giorno, quando parlo con qualcuno, mi scatta una scintilla pensando: “Oh, questo è qualcosa che stavano cercando”. Ok. Quindi queste cose.

Rosie: È stata un’ottima risposta. No, no, sono tutte brillanti. Tia, ora hai due risposte fantastiche da riempire. Ma chi sceglieresti?

Tia: Stavo per dire Vicky ma…

Vicky: Smettila.

Tia: No, e dirò questo, apprezzo il tuo punto di vista di leader empatico. E credo che la leadership empatica non sia stata tradizionalmente vista come un punto di forza, ma come un punto di debolezza. E quindi il fatto che tu lo stia sfruttando come capo della tua organizzazione è fantastico.

Vicky: Grazie.

Tia: Ma credo che probabilmente avrei dei problemi se non nominassi il nostro CEO originale, Jacques Dubuisson. Stiamo davvero vivendo la sua visione. Lo apprezzo molto per aver dato l’esempio. E credo che non si debba mai essere un leader che chiede ai propri collaboratori di fare qualcosa che non si farebbe mai. Devono capire che qualsiasi cosa tu chieda loro di fare è qualcosa che tu faresti assolutamente. E credo che lui lo abbia dimostrato più volte. E vi dirò che mi ha aiutato a scoprire un pregiudizio che non credevo di avere, che non sapevo di avere, e che non era qualcosa a cui tenevo intenzionalmente, ma è stato scoperto e mi sono trovato a dover fare qualcosa al riguardo immediatamente. Ed è successo con il nostro logo. Quando abbiamo creato l’azienda, qual è la prima cosa che hai pensato? Ok, come la chiameremo e perché? E poi qual è la cosa successiva? Oh, dobbiamo avere un logo su questa cosa. Quindi stiamo creando questo logo e vai avanti e indietro con il marketing e loro ti dicono: “Ok, qual è il tuo colore d’accento?”. E io penso: “Oh, tutti i miei colori preferiti”. Sì, voglio il viola e questo e quello. E lui mi ha detto: “Niente colori. Faremo una scala di grigi. Ci limiteremo al nero e al bianco. Ho pensato: “Oh no, perché? Perché dobbiamo farlo? E lui ha una formazione artistica, di arti visive, molto forte. E mi ha detto: e se incontrassimo un cliente daltonico? Non vedrebbero il nostro logo. Questo ha messo fine a tutte le conversazioni, a tutte le discussioni che abbiamo avuto in quella stanza sui colori e sugli accenti cromatici. Passammo all’argomento successivo e mi sentii come se avessi un uovo sulla faccia perché pensai: “Wow, non ci avevo mai pensato da quella lente o da quel punto di vista”. E ho detto: “Sapete cosa? Così abbiamo dovuto spiegarlo a molte persone. Molte persone ci hanno sfidato a scegliere un colore d’accento per molti anni. Ora non ci capita più. La gente si è abituata. E se guardate il nostro logo ancora oggi, lo vedrete in grigio, in bianco, in nero o in una scala di grigi. E per questo motivo non abbiamo mai messo un colore d’accento. Quindi nominerei Jacques Dubuisson per essere davvero un leader che non si limita a fare grandi discorsi o a dire tutte le cose giuste, ma che in realtà cerca anche di metterle in pratica, quindi ecco qua.

Rosie: È una risposta fantastica. Assolutamente fantastica. Grazie mille a tutti e tre, oggi. Mi avete aperto gli occhi, sinceramente, su alcuni aspetti di questa discussione a cui non avevo mai pensato prima. Grazie di cuore. Per riassumere un po’, se mi è possibile, abbiamo coperto così tanto terreno. Ma credo che il messaggio dell’intenzionalità e della capacità di costruire l’intenzionalità nella vostra strategia sia qualcosa di veramente fondamentale che è emerso forte e chiaro. Mi è piaciuto molto quello che siete riusciti a dire su come invitate i feedback e su come guardate a ogni livello della vostra organizzazione e pensate a ciò che è vero per quelle persone e a ciò che è urgente e a quali bisogni potete soddisfare anche per quelle persone. Mi piace l’idea di portare in tavola anche ciò che si conosce. Penso che sia fantastico. E riuscire a valorizzare davvero quelle prospettive e quella diversità di pensiero che le persone della vostra organizzazione hanno al loro interno e che voi, come leader, siete in grado di far emergere. Spero che tutti coloro che ci hanno ascoltato siano riusciti a trarne qualcosa anche oggi. Grazie. Se state guardando questo video e avete altre domande da porre a me o al gruppo di esperti, contattate l’frankgroup.com o i canali social media del Frank Recruitment Group. Vi invitiamo a mettere “Mi piace” e a condividere questo episodio e a tenere d’occhio anche gli altri episodi della serie, in cui approfondiremo ulteriormente i temi del genere, della cultura e della costruzione di un ambiente di lavoro inclusivo. Grazie per esservi sintonizzati.