Les femmes de tête de la technologie

Rosie: Bonjour, je suis Rosie Ifould, et je suis ravie de vous accueillir dans le dernier épisode de Tech’s Leading Women, une série de podcasts vidéo qui explore les leçons en matière de genre, de culture et de création d’une main-d’œuvre inclusive. Je suis responsable mondiale des offres et de l’engagement des clients chez Tenth Revolution Group, le leader mondial des solutions de talents en nuage. Je suis également l’auteur du livre blanc “Tech’s Leading Women”, qui a inspiré cette série de vodcasts. Dans ce rapport original, nous avons interrogé plus de 30 femmes inspirantes de l’ensemble du secteur de la technologie sur les défis auxquels elles avaient été confrontées et les solutions qu’elles avaient trouvées pour aider à rétablir l’équilibre dans la technologie.

Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous nous concentrerons sur l’un des thèmes clés qui a émergé de ces conversations, le rôle du PDG, et la façon dont cette personne peut avoir un impact sur le programme de diversité et d’inclusion d’une organisation. Les femmes auxquelles nous avons parlé sont presque unanimes pour dire que le rôle du PDG, quel que soit le programme, est crucial. Sans un excellent leadership, vous n’avez tout simplement pas le désir de susciter le changement autour de l’inégalité au travail.

Donc, quels sont les avantages d’avoir un PDG qui dirige de l’avant ? Est-il vraiment si important pour le PDG de vivre et de respirer les valeurs de son entreprise ? De quel soutien ont-ils besoin de la part de leur conseil d’administration et de l’entreprise au sens large, pour donner vie à cette vision ? Et si vous avez la chance de travailler dans une organisation où le PDG est un véritable champion de l’inclusion, que se passe-t-il lorsqu’il part ? Je vais donc explorer toutes ces questions, et j’espère bien plus, avec trois femmes étonnantes du monde de la tech. Alors faisons leur connaissance.

Tia Dubuisson est la présidente et cofondatrice de l’entreprise de transformation des données, Belle Fleur Technologies. Tia a plus de 10 ans d’expérience dans la conduite de projets de produits centrés sur le client. Je vais recommencer ce passage. Tia Dubuisson est la présidente et la cofondatrice de Belle Fleur Technologies, une entreprise spécialisée dans la transformation des données. Tia a plus de 10 ans d’expérience dans la direction de projets centrés sur le client et elle est extrêmement passionnée par l’idée d’équiper le jet… Gordon Bennett. Tia Dubuisson est la présidente et cofondatrice de Belle Fleur Technologies, une entreprise de transformation des données. Tia a plus de 10 ans d’expérience dans la conduite de projets centrés sur le client et elle est extrêmement passionnée par l’équipement de la prochaine génération en compétences technologiques.

Puis, nous avons Katarina MV Galic, une pionnière dans l’espace des femmes dans la technologie qui est spécialisée dans la transformation des partenariats et la conduite du changement. Elle est l’ancienne directrice de la Commission Women in Tech et fait du bénévolat auprès de la Chambre Tech de l’UE.

Pour compléter la programmation d’aujourd’hui, nous avons Vicky Critchley, la PDG de l’entreprise de solutions logicielles en nuage, Bam Boom Cloud et récente lauréate du Digital Revolution Award dans la prestigieuse catégorie Leader de l’année. Vicky défend l’idée que les gens sont leur moi authentique au travail, en mettant l’accent sur une culture qui valorise l’empathie, la confiance, la clarté et la gentillesse.

Merci, Tia, Katarina et Vicky de vous être joints à moi aujourd’hui. J’ai vraiment hâte d’entendre vos perspectives uniques sur ce sujet. Alors, commençons-nous ?

Vicky, j’aimerais m’adresser à vous en premier, si vous le permettez. Vous étiez donc le DSI de l’organisation qui est devenue Bam Boom Cloud avant de prendre le rôle de PDG. J’aimerais donc commencer, peut-être, par vous demander quelle est la principale différence en tant que PDG ? Comment ce titre de poste a-t-il changé votre perspective sur la façon dont vous dirigez ?

Vicky:C’est une très bonne question. Je le vois comme un changement de poste parce que la propriété de l’entreprise a changé en même temps que je suis devenue PDG, donc un peu d’histoire en pot. Avant, nous faisions partie d’une plus grande organisation. Nous faisions partie d’un cabinet de comptabilité, nous étions donc en quelque sorte leur branche informatique et nous avons décidé de faire un MBO. Et à ce moment-là, je suis devenu le PDG de Bam Boom Cloud et je suis également devenu propriétaire de ma propre entreprise pour la toute première fois. La façon dont j’ai ressenti l’entreprise et la façon dont j’ai ressenti tous ceux qui travaillaient pour moi ont complètement changé, car même si j’avais eu un rôle de niveau C auparavant, j’ai soudainement eu quelque chose à moi dont je me suis occupée et j’ai pensé que je pouvais réimaginer ce que signifiait un PDG. Je n’avais donc jamais eu de femme PDG auparavant. Je n’ai pas particulièrement travaillé pour des organisations diverses avant de diriger ma propre entreprise. J’ai donc dû réfléchir longuement à ce que c’était vraiment, à ce que cela signifiait. Et j’ai pensé qu’en plus de faire les choses normales, à savoir avoir une marque formidable, vendre beaucoup de clients, faire des bénéfices, toutes ces choses qui sont vraiment importantes pour diriger une entreprise. Mais j’ai juste pensé qu’il pourrait y avoir un élément différent à ce que je pourrais apporter à la table en créant un environnement plus inclusif, créant un environnement où il est acceptable de faire des erreurs, où il est acceptable de pousser la barre, où les gens se sentent à l’aise de travailler dans notre environnement, ils sentent que c’est, nous disons que c’est une famille, c’est une communauté. Donc oui, c’était juste une chance de changer les choses. Et j’espère que les gens dans l’entreprise ressentent ce soutien parce que c’est comme ça que je veux qu’ils se sentent.

Rosie:C’est vraiment intéressant en fait, de penser que ça faisait partie d’une organisation dont vous faisiez partie depuis assez longtemps, mais vous y avez vu l’opportunité de la faire et de la façonner.

Vicky: Ouais, j’avais besoin de quelque chose à moi, donc c’est un peu ce que je peux faire pour que ça m’appartienne. C’est quand tu veux mettre ton empreinte sur les choses. Je voulais que ce soit quelque chose de différent de ce que j’avais connu dans le passé et créer un environnement qui se sentait différent pour que les gens travaillent pour moi. Il était donc vraiment important de créer cet environnement.

Rosie:Tia, je sais que vous avez eu une sorte de parcours similaire en ce sens que vous venez d’un milieu technologique et que vous avez fondé une organisation dont vous êtes le leader. Est-ce que vous voyez des similitudes dans la façon dont ce parcours s’est déroulé pour vous comme pour Vicki ? Une sorte de construction de quelque chose dont vous pourriez mettre vos valeurs au cœur ?

Tia: Absolument. Et Vicki, je veux dire, le mot que vous avez utilisé était empathie. Et je pense que c’est au cœur de ce que j’ai entendu tout de ce que vous venez de dire, être un leader empathique. C’est différent. J’ai travaillé pour, contrairement à vous, des femmes PDG. Et je dois dire que j’ai vu des opportunités, comme vous, lorsque nous avons décidé de créer notre propre entreprise, qu’il y avait des moyens de faire les choses différemment et d’être vraiment intentionnel sur ce que sont ces différences, sur la base de mon expérience en tant qu’employé. Nous aimerions dire que la femme PDG, il y en a une pour laquelle j’ai travaillé qui était extrêmement empathique et juste à la hauteur. Et je pense qu’elle était plus ou moins la même. Et vous devez comprendre qu’elle subissait peut-être certaines pressions de la part du conseil d’administration pour être plus ou moins la même. Il y a d’autres défis qu’elle n’a peut-être pas été en mesure de surmonter, et j’ai été très, très attentif, lorsque nous avons lancé notre entreprise, à ce que nous nous assurions que nous définissions notre entreprise d’une manière qui nous distingue. Cela permettrait de regarder tout le monde dans l’organisation et de s’assurer que tout le monde est pris en charge, comme vous l’avez mentionné. En espérant que chacun dans l’organisation sente le soutien du sommet. Et je pense qu’elle subissait parfois des pressions pour ne pas être ce leader empathique, même si elle le voulait au fond d’elle-même. S’assurer que nos employés sont des clients internes, voilà comment nous voyons les choses. Et s’assurer que nous dirigeons à partir de leurs bureaux, essentiellement, et de leurs points de douleur et de leur expérience et s’assurer que cela fait partie de notre expérience, comme vous l’avez mentionné, comme une famille.

Rosie: C’est vraiment intéressant. Je pense que cette idée, aussi, de l’intentionnalité et de mettre cela au cœur de tout, c’est un concept vraiment intéressant à réfléchir. Katarina, je me demande si je peux vous poser une question à ce sujet, en fait. Je sais que vous avez travaillé avec de nombreuses organisations dans le cadre de votre rôle au sein de l’EU Tech Chamber. Et une partie de ce que vous faites est vraiment d’aider d’autres organisations à façonner cette mission et à penser à la façon dont ils construisent leur stratégie intentionnellement. Donc je suppose que ma question serait la suivante : y a-t-il des qualités que vous pensez identifier assez tôt chez les dirigeants avec lesquels vous travaillez, où ce sont les qualités, je pense, qui font un bon PDG capable de diriger sur les questions de DEI ?

Katarina:Merci, Rosie, pour cette question. Je pense que c’est une question très importante dont nous devrions tous parler. J’ai travaillé avec beaucoup de gens, beaucoup de femmes dans le monde, semblables à Vicky et Tia, qui ont créé leur entreprise. Et je parle vraiment de tous les coins du monde, plus de 5 000 entreprises, en particulier au cours des deux dernières années. Et quand nous parlons des femmes dans la technologie, des femmes PDG, des femmes dirigeantes, je pense qu’il y a une grande différence si nous comparons les start-ups et les PME aux grandes entreprises. Quand on regarde les PME et les start-ups, cela vient de votre conviction qu’il y a quelque chose que vous voulez créer. Et la base de toute entreprise est vraiment la collaboration, la conviction, les objectifs et les idées que vous voulez accomplir. Et quand vous commencez à faire venir des gens, vous créez votre culture basée sur vos convictions et vous faites venir des gens qui s’accordent avec cette culture. Donc c’est vraiment beau de voir comment, à partir de cet environnement spécifique, on voit un leader qui sort parce que le leader devient par les décisions quotidiennes que nous prenons. Et Tia, vous avez raison, il y a un impact du conseil d’administration à un moment donné. Il y a même un impact des parties prenantes. Mais si nous restons fidèles à nous-mêmes et que nous alignons nos décisions sur nos croyances et nos valeurs personnelles, ce type de leader nous accompagne dès le début. Lorsque nous regardons les grandes entreprises, les grandes sociétés qui sont établies depuis un certain temps, si vous voyez une femme qui passe par là, qui gravit les différents postes pour se créer elle-même, c’est un chemin complètement différent qu’elle doit parcourir. Et nous voyons les femmes changer leur approche au fur et à mesure qu’elles grandissent. Et à mesure qu’elles changent, des facteurs externes et internes ont un impact. Donc c’est, encore une fois, une manière différente de se développer, mais je pense que la culture, la vraie croyance en nous-mêmes et les valeurs est quelque chose qui est très, très important.

Rosie:C’est intéressant. Je pense que ce qui est intéressant pour moi dans ce que vous venez tous les trois de dire, c’est de penser à quel moment vous rejoignez l’organisation en tant que leader également. Tia, vous avez mentionné avoir travaillé pour une autre femme leader qui avait beaucoup de pressions externes, peut-être, et qui ne pouvait pas être le leader qu’elle voulait être. Et je pense que c’est peut-être un changement intéressant si vous regardez la taille de l’organisation dans laquelle vous êtes impliquée et quelles sont ces pressions externes et qui sont les personnes qui vous permettent presque d’être le genre de leader que vous voulez ? C’est une réflexion très intéressante à avoir, si vous voulez. Tia, je me demande si votre style de leadership a changé au cours des dix années pendant lesquelles vous avez été à la tête de ce type de travail. Et au fur et à mesure que Belle Fleur s’est développée, avez-vous été consciente de devoir vous adapter, comme le dit Katarina, et d’apporter des changements à votre style de leadership ?

Tia:Je dirais absolument, Rosie. Je pense qu’au fur et à mesure que vous vous développez, nous avons une opportunité unique parce que nous sommes un cabinet de conseil. Et donc nous avons l’occasion de travailler, comme avec Katarina a dit, avec des start-ups qui sont à différentes phases de leur cycle de vie et de croissance et leurs différents cycles de croissance. Nous sommes amenés à travailler avec des PME de différentes tailles, mais aussi avec des entreprises. Et nous voyons les défis que chacune de ces industries rencontre légitimement. Et vous pouvez en quelque sorte dessiner une matrice de ces défis, mais aussi une matrice de ces opportunités. On peut alors observer et aligner comment certaines organisations réussissent mieux que d’autres, même avec les mêmes défis et les mêmes opportunités. Il s’agit de la décision des dirigeants de soutenir certains processus sur lesquels leurs employés peuvent s’appuyer pour réussir, plutôt que de faire la même chose. Et sans aucun doute, c’est comme si vous pouviez presque vous asseoir en arrière, presque comme un parent et vous vous dites, oh, s’ils touchent ce feu, ils vont se brûler. Je veux dire, vous c’est chaud, vous pouvez le voir. Ça se passe presque au ralenti devant vous. Et donc nous avons l’opportunité unique de pouvoir vraiment apprendre des autres. C’est beaucoup plus facile d’apprendre quand vous regardez de l’extérieur pour pouvoir ensuite tourner cette lentille sur vous-même, si vous êtes vraiment intentionnel, et dire, est-ce que nous faisons plus de la même chose ou est-ce que nous faisons vraiment quelque chose de différent ? Et dans ces différences, comment sont-elles reçues ? Et pouvons-nous réellement mesurer le succès sur la base de ces différences que nous essayons d’incorporer avec notre personnel, au sein de notre organisation, pour vraiment réussir et nous assurer que tout le monde est invité à la table, que tout le monde a cet accès ? Et est-ce que nous avons vraiment une diversité de pensée ou est-ce que c’est plus de la même chose ? C’est donc ce que je répondrais à cela.

Rosie:C’est vraiment intéressant de pouvoir en quelque sorte observer les autres faire peut-être des erreurs similaires, peut-être faire de nouvelles découvertes que vous voulez ensuite mettre en œuvre. Je me demande, pouvez-vous penser en haut de votre tête, y a-t-il eu un exemple de cette façon où vous avez eu un moment d’ampoule et regardé quelqu’un faire quelque chose que vous avez soit pensé, je ne ferai absolument jamais cela moi-même en tant que leader, ou j’espère que je ne le ferai jamais, ou en fait c’est quelque chose que je veux apporter dans mon propre style ?

Tia: Je dirais probablement, je suppose qu’il y a deux choses, n’est-ce pas ? Je pense que j’ai observé à la fois, comme vous l’avez mentionné, certaines de ces pépites qui sont géniales, et comme absolument nous le faisons. Nous avons travaillé avec une entreprise et j’ai adoré la façon dont ils avaient un leadership féminin qui était très à la pointe pour s’assurer que tout le monde était à la table à tout prix et était entendu. Et quand elle a vu que certaines personnes n’écoutaient pas les autres, elle a vu clairement qu’il y avait une sorte de préjugé masculin-féminin. Et elle a littéralement dit, ok, c’est tout. On va prendre une journée et on va aller sur le terrain de basket. Et c’était hilarant. Ils n’ont pas changé de vêtements, ils ont littéralement pris leurs vêtements de bureau. Et ce qu’elle a fait, c’est qu’elle les a retirés d’un environnement qui, je pense, a vraiment préparé le terrain pour que ces préjugés restent en place. C’était un endroit où certaines personnes se sentaient à l’aise pour garder certaines personnes dans une certaine position, pour ne pas avoir l’esprit ouvert. Et donc elle les a retirés de l’environnement physiquement pour essayer de conduire le changement d’environnement qui était ici mentalement. Et j’ai pensé que c’était intéressant et que cela les a vraiment aidés à briser la glace. Et je sais que les gens peuvent penser, oh, c’est ringard de faire ce genre de, certaines de ces choses. Mais ça a littéralement brisé la glace. Cela a permis aux hommes de voir les femmes dans la salle très différemment et vice versa, les femmes ont également vu les hommes pour ce qui était un préjugé qu’ils ne savaient peut-être même pas vraiment qu’ils avaient, ce qui était intéressant. Et les femmes ont en fait découvert des préjugés qu’elles avaient aussi. Donc nous ne pouvons pas être des victimes, nous devons être victorieux. Et donc comment s’assurer que tout le monde est victorieux dans la pièce ? Pour briser les préjugés, il faut d’abord découvrir qu’il y en a un pour commencer et il faut être honnête sur le fait que nous en avons tous, même si nous ne savons pas ce qu’ils sont. Et la seule façon de dépasser ces préjugés est de se demander, lorsqu’ils sont exposés, si l’on va faire quelque chose pour y remédier ou si l’on ne va pas être un champion, s’accrocher aux préjugés parce que c’est son lieu de confort et ne rien faire. Et j’ai pensé que c’était très intéressant.

Rosie:C’est, c’est vraiment intéressant, oui. Et être capable de penser objectivement à sa propre zone de confort, je pense que c’est un vrai défi pour nous tous, quel que soit le niveau auquel nous sommes. Vicky, je me demande si, je veux dire, quand Bam Boom est devenu Bam Boom, c’était juste avant que la pandémie ne commence ou c’était en quelque sorte au début, n’est-ce pas ?

Vicky:Ouais, nous étions fous et nous avons fait le MBO pendant la pandémie pendant le verrouillage. Alors oui, quelqu’un dirait que c’est un mauvais timing, mais tout s’est arrangé. Donc, ouais.

Rosie:Je me demandais juste parce qu’évidemment nous nous sommes tous retrouvés soudainement dans cette façon très, très différente de travailler. Notre première priorité, je pense que probablement pour nous tous, ce n’est pas injuste pour moi de le dire, c’était le bien-être du personnel. Mais cela a également placé tous ceux avec qui nous avons travaillé dans un contexte très différent. Vous avez pu voir les cuisines des gens ou leurs chambres d’amis ou leurs chiens qui couraient dans la pièce. Je me demande si vous avez eu l’occasion de vous dire : “J’ai soudain cette équipe qui compte sur moi, mais elle est dans une situation très, très différente”. Est-ce que cela a en quelque sorte impliqué la façon dont vous avez repris des brins de votre stratégie DEI et façonné cela ?

Vicky:Ouais, je pense qu’indépendamment de ce que j’essayais de faire avec D&I et d’être plus intentionnel à ce sujet, je pense que nous sommes soudainement, nous travaillons complètement depuis la maison et nous voyons dans la vie des gens. Les animaux domestiques, les enfants, tout le monde. Le genre de façade que j’ai dû personnellement aimer, le visage différent que vous devez mettre pour gravir les échelons et être ce que les autres pensent que vous devriez être, même la façon dont vous parlez quand vous êtes à la maison par rapport à quand vous êtes au travail, et tout cela s’est en quelque sorte effondré quand nous avons tous travaillé à la maison, vous avez vos enfants qui apprennent à la maison sur la table de la cuisine pendant que vous faites des appels d’équipe et tout cela est devenu très flou. Je pense que même la tenue vestimentaire, la façon de s’habiller, tout a changé d’un coup, peu importe ce que nous essayions de faire pour promouvoir la diversité dans l’entreprise. C’était, ouais, c’était un mélange complet de “soyons vrais”. Soyons de vraies personnes. Et être vrai, c’est se soucier de ses collègues, de ses clients, faire ce qui est juste, demander aux gens s’ils vont bien. Comme les gens traversaient des moments difficiles, surtout s’ils étaient seuls ou s’ils étaient, nous avons quelques nouveaux jeunes qui travaillent pour nous donc ils ont effectivement passé 24-7 dans leur chambre, travaillant depuis leur chambre, puis restant dans leur chambre. Et vous ne pouviez pas vous empêcher de penser que vous deviez vous occuper de ces personnes et créer quelque chose que nous n’avions jamais créé auparavant, et vous deviez aussi faire tout cela en ligne. Il fallait donc créer davantage d’attention, donner l’occasion aux gens de se manifester, de vous dire quand ils n’allaient pas bien, qu’ils avaient du mal à gérer le fait que les enfants soient à la maison alors que les mères travaillent. Et ce genre de choses, ce mécanisme de soutien est devenu soudainement la chose la plus importante parce que tout le monde s’inquiétait pour tout le monde. Mais toute la façade consistant à grimper à l’arbre et à faire semblant d’être quelque chose au travail a disparu. Ça a disparu pour moi personnellement, je me suis dit, c’est mon affaire maintenant, je peux juste être moi et les autres peuvent être eux. Et nous pouvons nous voir les uns les autres pour ce que nous sommes. Donc, personne n’a besoin de se mettre en avant parce que tout le monde a du talent à sa façon. Donc je pense que ça a vraiment, vraiment aidé à laisser tomber cette absurdité d’entreprise. Et je ne sais pas si c’est parce que nous sommes nous-mêmes une PME. Mais nous ne voulons vraiment pas que cette absurdité d’entreprise revienne. Et nos clients n’en veulent pas non plus. Nous parlons à nos clients et ils sont à la table de la cuisine en train de discuter de ce qu’ils vont manger, ce que vous n’auriez jamais fait avec un client avant tout ça. Vous n’auriez jamais fait ça en un million d’années. Ou vous parlez de ce que vous avez, nous avons un petit Jack Russell. On parlait d’animaux de compagnie et de toutes sortes de choses. Mais ce sont de vraies personnes, je veux dire de vraies conversations. Alors pourquoi revenir aux conversations absurdes de l’entreprise, aux conversations de la fontaine ? Il suffit d’être réel et tout le monde se sent plus à l’aise pour faire ce qu’il fait et exceller dans ce qu’il peut faire parce qu’il sent qu’il peut vous dire ce qui ne va pas, ce qu’il apprécie, ce genre de choses. Donc oui, je pense que ça a vraiment, vraiment aidé.

Rosie:Ouais, c’est vraiment intéressant. Quand nous avons commencé les entretiens qui sont devenus le livre blanc qui a ensuite inspiré ce vodcast, c’était au début de la pandémie. Et nous parlions à beaucoup de femmes occupant des rôles très élevés qui parlaient de cette idée d’authenticité en tant que leader et de la façon dont vous trouvez et construisez votre propre style authentique de leadership. Et comment certaines personnes ont mis du temps à réfléchir à ce que c’était pour elles plutôt que d’imiter les hommes dans la salle. Mais je pense qu’au fur et à mesure que la pandémie s’est développée et nous a tous changés, nous nous sommes habitués à cette idée d’authenticité comme étant quelque chose que nous devrions embrasser. Il s’agit donc d’un changement très intéressant entre le début du projet au début de l’année 2020 et la situation actuelle. Et c’est un peu la moitié du paquet qui fait un leader idéal quand il s’agit d’inculquer le DEI, je pense. Je pense, c’est ma théorie. Je pense que l’autre moitié concerne le changement stratégique ou le changement structurel que vous êtes capable de mettre en place. Ainsi, si vous partez pour une raison quelconque, à quoi ressemble l’organisation que vous avez laissée derrière vous ? Et Katarina, je me demande si je peux vous poser quelques questions à ce sujet ? Quels sont les éléments structurels qui doivent vraiment être mis en place dans une organisation pour que la valeur DEI ne soit pas seulement portée par une personne au sommet ? Par où commencer ? Par où commenceriez-vous avec une organisation avec laquelle vous travaillez ?

Katarina:Oui, c’est une très bonne question, Rosie. Par où commençons-nous ? Évidemment, nous devons commencer par le début. Nous devons donc fonder notre organisation sur la croyance en la diversité, l’équité et l’inclusion. L’inclusion est très importante et elle est différente pour chacun d’entre nous, car tout le monde vient de familles différentes, de cultures différentes, de pays différents, d’expériences différentes. Et cela nous donne des personnalités différentes. Lorsque nous créons une équipe qui croit que c’est confortablement une culture et qui croit en la valeur que les autres personnes apportent à la table, lorsque nous respectons la valeur que ces personnes apportent, c’est ainsi que nous augmentons la qualité de l’équipe et c’est ainsi que nous commençons à créer la culture. Au fur et à mesure que l’équipe s’agrandit, les personnes qui nous rejoignent s’adaptent à la culture et restent dans notre organisation, ou bien elles décident de partir parce qu’elles n’ont pas trouvé la bonne adéquation. Stratégiquement, nous recherchons cela dans chaque groupe, s’il s’agit d’une grande organisation, chaque groupe doit être inclus, engagé et impliqué dans toute opération sur laquelle l’entreprise travaille. Ainsi, lorsqu’une nouvelle décision doit être prise, la meilleure chose à faire est de demander l’avis des gens, de recueillir leurs réactions. Et cela va dans les deux sens pour leur montrer que vous vous souciez de leur opinion, car nous les engageons parce qu’ils ont de la valeur, qu’ils ont des connaissances, qu’ils sont qualifiés, qu’ils peuvent apporter des avantages. Cela signifie donc que je veux vraiment vous demander ce que vous pensez de ce nouveau projet sur lequel nous travaillons ou de quelque chose que nous devons mettre en œuvre. Ensuite, lorsque nous aurons recueilli les réactions, les cadres supérieurs devront les évaluer et, évidemment, ils passeront par les évaluations de la planification stratégique. De nombreuses décisions ont été prises jusqu’à ce que nous décidions s’il y a un nouveau projet sur lequel nous allons travailler. Mais ce qui reste ici, c’est la confiance avec les employés et leur conviction qu’ils peuvent revenir vers vous et partager leur opinion, leurs pensées, de nouvelles idées. Tout ce qu’ils croient que l’entreprise peut se développer d’une manière spécifique ou peut-être s’agrandir, ou s’ils voient une opportunité, de leur point de vue, que l’équipe senior n’est pas en mesure de voir, c’est une grande valeur. Et donc si nous élargissons l’organisation et engageons différentes équipes, c’est la culture de l’inclusion d’une certaine manière. Et donc, quand vous avez mentionné, que se passera-t-il si un PDG quitte l’entreprise, une bonne entreprise, quand elle pense à la croissance à long terme, une partie de la stratégie est vraiment de penser à ce qui va se passer si notre direction change ? Que va-t-il se passer si notre conseil d’administration, si vous avez un excellent conseil d’administration composé de personnes extraordinaires qui vous soutiennent, même si vous perdez deux membres, cela va modifier un peu l’entreprise, même s’il s’agit d’une organisation solide. Il est donc très important, dans une perspective culturelle, d’avoir un plan de ce qui va se passer dans les trois à cinq prochaines années. Je sais qu’après ces deux dernières années, il est très difficile pour nous de planifier quoi que ce soit. Mais il faut peut-être avoir des conversations sur les changements à venir. Certaines entreprises, de grandes entreprises internationales, ont traversé la crise de manière très difficile, mais elles s’en sont sorties avec succès, notamment parce qu’elles avaient un plan de gestion des risques. Que va-t-il se passer si quelque chose de vraiment mauvais frappe notre entreprise ? Comment allons-nous gérer cela ? Quelle est la meilleure chose à faire ? Et je pense qu’en étant engagé dans des petites entreprises, des start-ups et des grandes entreprises, comme des entreprises qui ont des bureaux dans le monde entier, il n’y a pas une grande différence dans l’état d’esprit, si c’est le bon. Comment planifier s’il y a un facteur de risque qui peut toucher nos opérations ?

Rosie:C’est vraiment intéressant. Et je pense que, oui, il s’agit d’avoir cet état d’esprit mais aussi d’avoir ces conversations à tous les niveaux et d’inviter continuellement ce feedback. C’est une façon très intéressante d’y penser. Je me demande si, pardon, continuez.

Katarina:Oui, j’allais justement vous donner un excellent exemple. Je faisais partie d’une organisation. Je dirais que ce n’était pas, c’était comme une organisation intermédiaire entre petite et moyenne où l’équipe senior, nous préparions le budget pour toute l’année. Puis, une fois qu’il était terminé, pas encore finalisé, mais proche des chiffres que nous pouvions présenter à l’organisation, nous organisions une réunion avec tout le monde dans l’entreprise et nous leur montrions le budget, nous passions en revue leur département et nous leur demandions leur avis. Ainsi, indépendamment de ce que vous faites dans l’entreprise, vous seriez en mesure de voir le budget, pas dans les détails, le budget général, puis de fournir un retour d’information à votre chef et de lui dire ce que vous pensez, s’il y a quelque chose qui doit changer ou non, en fonction de votre travail et de votre perspective. En commençant par l’assistant, la réception principale, jusqu’aux directeurs principaux. Et je pensais que c’était un excellent exemple.

Rosie:C’est un très bon exemple, ouais, ouais. Je veux dire, c’est intéressant. Je me demande quelle a été la réaction, lorsque cela a été mis en place, des gens qui ont pensé, oh, vous savez, c’est beaucoup plus de travail pour quelque chose qui est probablement déjà beaucoup de travail ? Et ouais, intéressant qu’ils aient été capables de faire ce changement et de le réaliser. Et est-ce que les gens étaient très, est-ce que le feedback de cet exercice était très bon ? Comment cela a-t-il en quelque sorte influencé la manière dont l’entreprise a fonctionné dans ce genre de processus de décision après cela ?

Katarina:Cela a vraiment eu un impact sur la culture organisationnelle d’une manière telle que nous avons eu quelques personnes qui ont demandé, est-ce que j’ai une quelconque responsabilité avec le budget ? Pourquoi ai-je besoin de fournir le feedback jusqu’à ceux qui ont dit, oh, ok. Maintenant, j’ai mon mot à dire. Les gens se penchent sur le travail que je fais et ils veulent entendre mes commentaires. Nous avons donc des gens qui sont heureux que cela se produise. Nous avons eu des gens qui voulaient juste savoir, est-ce que je suis responsable de quelque chose ? Non, vous devez juste partager vos idées. Et puis, l’année suivante, ils ont demandé si nous allions à nouveau examiner le budget. Il y a donc une attente, non ? Mais ils savent que nous en faisons partie. Ce n’est pas quelqu’un d’autre qui ne regarde pas l’argent que mon département va dépenser. Si je travaille ici, j’ai mon mot à dire parce que je fais le travail, je sais ce que ça fait. Et donc cela a été un grand, grand soutien pour tout le monde pour vraiment comprendre comment la société apprécie ce qu’ils font, comprendre quels sont leurs défis au travail, et essayer de travailler avec eux de près pour trouver, faites-nous savoir ce dont vous avez besoin pour faire votre travail encore mieux et pour être heureux au travail qu’ils peuvent faire.

Rosie:Ouais, merci. C’est un exemple fantastique d’une question que je voulais presque vous poser à tous vraiment, qui portait sur la façon dont vous inspirez les gens et les amenez avec vous ou comment vous convainquez les personnes qui pourraient faire partie de votre organisation qui ne voient pas immédiatement la valeur et l’impact d’être une culture diversifiée, d’avoir un lieu de travail inclusif, où tout le monde se sent valorisé. Je sais que nous sommes plus habitués à en parler maintenant, mais il y a encore des gens qui pensent que ce n’est pas pertinent pour le profit. Ce n’est pas pertinent pour notre succès. C’est juste, c’est un ajout. J’espère que beaucoup moins de gens partagent ce point de vue de nos jours, mais je suis sûr que vous avez tous rencontré ces personnes. Je me demande donc comment vous inspirez ces personnes qui ont peut-être besoin d’être un peu plus convaincues de faire le voyage avec vous ? Tia, je vais vous mettre sur la sellette et venir à vous en premier avec cette question.

Tia:J’apprécie d’être mise sur la sellette, Rosie. Je dirais qu’il y a plusieurs façons dont nous l’avons examiné, parce que comme vous l’avez mentionné, tout le monde ne va pas le voir de votre point de vue. Tout le monde ne va pas le voir du point de vue de la personne qui se trouve juste en face de lui. Comment obtenir l’adhésion de tous ? Comment les inspirer ? Pour y parvenir, vous devez savoir ce qui motive chaque personne présente dans la salle. Vous avez raison, pour certaines personnes, il s’agit d’une conversation de fond. Quoi qu’il en soit, ils regardent tout sous l’angle des chiffres. Et donc être capable de dire, si nous sommes plus inclusifs, et quand je pense à la diversité, je pense à la diversité de pensée. Faire venir des gens de différents milieux qui sont des étudiants en psychologie. Nous avons des personnes qui ont obtenu des diplômes supérieurs en psychologie. Ce sont certains de nos meilleurs spécialistes des données. Ils doivent gérer des données. Et beaucoup de nos clients recherchent des informations basées sur les données pour prendre des décisions. Maintenant, ont-ils une formation en informatique ? Non. Mais s’ils ont le bon état d’esprit et s’ils possèdent une bonne partie des connaissances de base et des locataires lorsqu’il s’agit d’examiner des données, de classer des données, de comprendre le cœur de l’histoire des données, nous pouvons leur enseigner n’importe quel type de plateforme pour calculer ces données et être le bras informatique, les faire certifier et faire ces choses. Donc, il faut vraiment avoir ces conversations tôt et souvent avec les RH, s’assurer qu’ils sont agiles, s’assurer qu’une fois de plus, nous ne faisons pas plus de la même chose. Nous ne découvrons pas des talents sous le même rocher. Je pense que nous avons souvent tendance à le faire avec ces descriptions de poste. Nous avons donc dû examiner nos descriptions de poste et tirer la couverture à nous pour nous demander ce que nous promouvons réellement. Qui essayons-nous réellement d’inviter à la table ? Qu’est-ce qui se trouve au cœur de ce que nous offrons à nos clients ? Et ce n’est pas pour faire de l’ombre à quiconque a obtenu un diplôme en informatique, je le respecte beaucoup. Mais même moi, je suis, voilà, Vicky, je suis microbiologiste de métier donc je viens de la branche STEM. Je ne suis pas diplômé en informatique, loin de là, mais je dirige une entreprise technologique, une société de conseil qui aide à diriger et à guider un grand nombre de nos différents clients, de la start-up à l’entreprise, autour de leurs solutions de données et d’analyse sur le cloud. Il faut donc être ouvert à cela, être capable de parler avec vos départements RH, être capable de parler avec les finances et dire, hé, le long de ce chemin, nous avons besoin d’un mélange sain de talents de niveau junior, moyen et supérieur. Nous devons nous assurer que nous créons un pipeline de talents, que nous créons des opportunités pour que les gens se développent, se recyclent et montent en compétences. Vous avez mentionné 2020, c’était une grande opportunité de capter un grand nombre de personnes qui ont dit, vous savez quoi, peut-être que je dois repenser les emplois du futur et me préparer pour l’avenir. Quelles sont les choses sur lesquelles je peux me pencher ? Et les aider à vraiment, à partir de leur expertise en la matière, d’être un comptable, un psychologue, d’être tous ces différents milieux. Ils arrivent avec tellement de talent qu’ils ont juste besoin d’être dirigés et guidés de la bonne manière. Et au-delà de la formation, comment pouvons-nous habiliter et comment pouvons-nous construire nos parcours d’habilitation avec les RH pour nous assurer que nous pouvons capturer ce talent, le recycler ou le perfectionner, et vraiment l’aider ? En tant que consultants, nous travaillons avec tous les secteurs. Donc, s’ils sont comptables, je vous veux avec mes clients de la finance. Je vous enseignerai ce que vous devez savoir, mais apportez ce que vous savez déjà à la table. Et je veux que vous voyiez où la technologie est déjà à l’intersection de votre industrie afin que vous puissiez maintenant monter à bord et aider nos clients. Et donc pour nous, je pense qu’il s’agit de considérer cela comme un moyen de donner accès et de s’associer avec diverses organisations qui ont obtenu des subventions ou autres pour faire venir certaines de ces personnes. Et puis nous nous associons avec eux pour nous assurer que nous pouvons construire des playbooks pour chacun d’entre eux à travers le conseil. Donc, c’est juste une façon.

Rosie:Je pense qu’apporter ce que vous savez déjà à la table est un message tellement brillant, en fait, que nous pouvons tous souligner et faire comprendre à toutes les personnes avec lesquelles nous travaillons dans notre organisation, où qu’elles soient. Apporter ce que vous savez déjà à la table est une essence si simple. C’est l’essence même de ce qu’est, ou devrait être, un lieu de travail inclusif. C’est accueillir la diversité de pensée. C’est accueillir la pluralité des approches, je suppose. C’est un très bon message auquel il faut penser. Je suis vraiment conscient du temps qui m’est imparti. Merci beaucoup à tous d’être venus nous rejoindre aujourd’hui. Je me demande si je peux vous poser une dernière question. Nous avons parlé un peu de qui inspire ou comment vous inspirez les autres ? J’aimerais donc vraiment savoir, pour chacun d’entre vous, qui vous inspire en tant que leader ? Qui serait la personne dont vous chercheriez à apprendre quelque chose ? Vicky, je peux vous poser la question en premier ?

Vicky : Mettez-moi sur la sellette. Oui, c’est une question assez difficile parce que j’aimerais pouvoir dire que dans mes rôles précédents, il y avait quelqu’un qui m’a vraiment inspiré. J’en ai eu, mais pour différentes raisons, j’ai respecté cette personne, mais elle ne m’a pas inspiré. Et je sais que c’est probablement très ringard, mais nous travaillons avec la technologie Microsoft tout le temps, c’est un peu l’épine dorsale de notre entreprise. Toutes nos livraisons en nuage sont toutes Microsoft. Cela fait maintenant 17 ans que je travaille dans ce secteur et j’ai vu un changement important depuis que Satya a pris la tête de l’entreprise. Vous pouvez ressentir quelque chose de différent dans l’organisation, ils sont très intentionnels et s’assurent qu’en raison des antécédents de Satya et de sa situation personnelle, même l’accessibilité des outils que nous utilisons tous aujourd’hui est un changement intentionnel dans la technologie parce qu’il essaie de l’intégrer dans l’organisation. Et je pense que pour moi, c’est très inspirant. J’ai un diplôme en informatique. Je suis moi-même un grand geek. Donc ma réponse a toujours été axée sur la technologie. Donc oui, c’est définitivement Satya. Depuis qu’il a repris ça, il y a un leader inspirant assis là sur une énorme organisation qui sent que vous pouvez réellement, les petites entreprises comme la mienne, traiter avec eux, vous pouvez sentir le changement de changement intentionnel dans ce qu’ils essaient de faire et la différence qu’ils essaient de faire sur le monde. Donc oui, définitivement lui.

Rosie:C’est super, merci. Katarina, et toi ? Qui choisiriez-vous comme inspiration ?

Katarina:Je n’ai pas non plus de réponse simple. Je pense, un leader dit que nous pouvons prendre ou consacrer leur temps énergie, leur état d’esprit pour créer quelque chose en quoi ils croient. Et quand je parle à ces personnes chaque jour, chacune d’entre elles me donnera quelque chose qui me fera croire qu’il y a des moyens de changer le monde. Et cela se produit tous les jours, mais nous n’entendons pas parler de ces personnes tous les jours et cela nous motive. Ce que je fais habituellement, c’est que je n’ai pas de nom à partager avec vous, malheureusement, mais je regarde habituellement qui j’étais il y a deux ans et ce que je sais aujourd’hui, plus qu’il y a deux ans, et je pense à ce que je serai dans les trois prochaines années ? Qu’est-ce que je vais savoir que je ne sais pas aujourd’hui ? Comment puis-je le découvrir ? Ce sont les choses qui me passent par la tête. Et chaque jour, lorsque je parle à quelqu’un, cela me donne une certaine étincelle en pensant, oh, c’est quelque chose qu’ils cherchaient. Ok. Donc ces choses-là.

Rosie:C’était une excellente réponse. Non, non, ils sont tous brillants. Tia, vous avez des chaussures difficiles à remplir maintenant avec deux réponses fantastiques. Mais qui choisirais-tu ?

Tia:J’allais dire Vicky mais-

Vicky:Arrête.

Tia:Non, et je dirai ceci, j’apprécie ton point de vue de leader empathique. Et je pense que le leadership empathique n’a pas été traditionnellement vu comme un point de force mais comme un point de faiblesse. Et donc le fait que vous allumez cela à la tête de votre organisation est fantastique.

Vicky:Merci.

Tia:Mais je pense que j’aurais probablement des problèmes si je ne nomme pas notre PDG original, Jacques Dubuisson. Nous vivons vraiment sa vision. Et je l’apprécie vraiment pour avoir vraiment montré l’exemple. Et je pense que vous ne devriez jamais être un leader qui demande à ses collaborateurs de faire quelque chose que vous ne feriez jamais. Ils doivent voir que ce que vous leur demandez de faire est quelque chose que vous feriez absolument. Et je pense qu’il l’a prouvé maintes et maintes fois. Et je vais partager ceci, il m’a aidé à découvrir un préjugé que je ne pensais pas vraiment avoir, je ne savais pas que je l’avais, et ce n’est pas quelque chose que j’ai intentionnellement retenu, mais il a été exposé et j’ai été confronté à faire quelque chose à ce sujet immédiatement. Et c’était avec notre logo. Donc, lorsque nous avons créé l’entreprise, quelle est la première chose à laquelle vous pensez ? Ok, comment allons-nous l’appeler et pourquoi ? Et puis quelle est la chose suivante ? Oh, nous devons avoir un logo sur cette chose. Donc nous créons ce logo et vous faites des allers-retours avec le marketing et ils disent, ok, quelle est votre couleur d’accent ? Et je pense, oh, toutes mes couleurs préférées. Oui, je veux des violets et ceci et cela. Et il a dit, pas de couleur. On va faire une échelle de gris. On va s’en tenir au noir et au blanc. Je me suis dit, oh non, pourquoi ? Pourquoi devons-nous faire ça ? Et il a un artiste, une formation en arts visuels, très forte. Et il a dit, et si nous rencontrons un client qui est daltonien ? Il ne verra pas notre logo. Cela a mis fin à toutes les conversations, tous les arguments que nous avions dans cette pièce sur les couleurs et les accents de couleurs. Nous sommes passés au sujet suivant et j’ai eu l’impression d’avoir des oeufs sur le visage parce que je me suis dit, wow, je n’y avais jamais pensé sous cet angle ou de ce point de vue. Et j’ai dit, vous savez quoi ? Nous avons donc dû expliquer cela à beaucoup de gens. Beaucoup de gens nous ont mis au défi de choisir une couleur d’accent pendant des années. On ne nous le demande plus maintenant. Les gens se sont habitués. Et si vous regardez notre logo jusqu’à aujourd’hui, vous le verrez en gris, vous le verrez en blanc, vous le verrez en noir, vous le verrez dans une échelle de gris. Et nous n’avons jamais mis de couleur d’accent dessus pour cette raison. Donc je nommerais Jacques Dubuisson pour être vraiment un leader qui, non seulement a de grands discours ou dit toutes les bonnes choses, mais il essaie vraiment de les réaliser aussi, donc voilà.

Rosie: C’est une réponse fantastique. Absolument fantastique. Merci beaucoup à vous trois aujourd’hui. Vous m’avez vraiment ouvert les yeux, sincèrement, sur certains aspects de toute cette discussion auxquels je n’avais pas vraiment pensé auparavant. Je vous remercie infiniment. Pour résumer un peu, si je peux, nous avons couvert tellement de terrain. Mais je pense que le message de l’intentionnalité et de la capacité à intégrer l’intentionnalité dans votre stratégie est un élément clé qui est ressorti clairement. J’ai adoré ce que vous avez pu dire sur la façon dont vous invitez le feedback et dont vous examinez chaque niveau de votre organisation et réfléchissez à ce qui est vrai pour ces personnes, à ce qui est urgent et aux besoins que vous pouvez satisfaire pour ces personnes également. J’aime l’idée d’apporter ce que vous savez à la table également. Je pense que c’est fantastique. Et être capable de vraiment valoriser ces perspectives et cette diversité de pensée que les personnes de votre organisation ont en elles et il s’agit de savoir comment vous, en tant que leader, êtes capable de les faire ressortir. Merci beaucoup, beaucoup à tous.

J’espère que tous ceux qui nous écoutent pourront en retirer quelque chose aujourd’hui aussi. Merci. Si vous regardez cette émission et que vous avez d’autres questions que vous aimeriez poser à moi-même ou au panel, n’hésitez pas à nous contacter en visitant frankgroup.com ou par le biais de nos canaux de médias sociaux du groupe Frank Recruitment. Nous vous encourageons vraiment à aimer et à partager cet épisode et aussi à garder un œil sur le reste des épisodes de la série, où nous approfondirons les sujets autour du genre, de la culture et de la construction d’un lieu de travail inclusif. Merci de rester à l’écoute.